查看详情>> 第一天下午3.5小时 B 跨部门团队 6） 如何组建并行产品开发流程中的四种跨部门团队 7） 如何组建虎队和重量级团队 8） 跨部门团队的组织结构分析 9） 跨部门团队的职责分析 10）如何组成矩阵结构进行产品开发 11）核心组的组成 12）扩展组的组成 演练：MAT的组建 产品开发团队的组建 投资组合管理团队的组建 C 结构化流程 13）结构化流程定义 14）决策评审点和技术评审点的设计要素 15）活动分析设计 16）概念阶段流程详细讲解，详细到3/4级活动。 17）计划阶段流程详细讲解，详细到3/4级活动。 18）开发阶段流程详细讲解，详细到3/4级活动。 19）验证阶段流程详细讲解，详细到3/4级活动。 20）发布阶段流程详细讲解，详细到3/4级活动。 21）生命周期管理阶段流程详细讲解，详细到3/4级活动。 第二天上午3.5小时 D、市场需求分析 1） 产品竞争力分析 2） 八要素需求分析法详解 大型演练：市场需求分析 1） 细分八要素 2） 客户访谈，得到VOC 3） 权重设计 4） 竞争对手分析 5） 雷达图分析 6） 技术评审1演练 7） 业务计划制定演练 8） 决策评审会演练 9） 采购计划制定 10）市场计划制定 11）项目合同制定 12）产品发布演练 E、项目管理和管道管理 1） 并行产品开发流程中的项目管理活动分析 2） PMI定义的九个项目管理知识领域在并行产品开发中的应用 3） 如何制定WBS计划：演练 4） 如何进行风险管理分析：演练 5） 如何进行流程变更控制 6） 管道管理定义 7） 如何进行管道合理化分析和管道合理化设计 8） 如何进行日常的项目管道管理 F、共用基础模块和异步层 1） 共用基础模块和异步层定义 2） 如何进行共用基础模块设计和异步层设计 3） 如何进行产品器件变更管理 G、测评指标和跨部门环境下的考核模式 1、 如何基于BSC和KPI进行测评指标设计 2、 指标的报告和管理关系分析 3、 如何进行全方位考核 4、 考核模式和流程详解 5、 考核关系设计：讨论 三、案例分析 1、 IBM案例：讨论 2、 华为案例：讨论

查看详情>> 第一讲 问题和困惑是什么 1、绩效管理哪些问题不能解决 2、培训管理哪些问题不能解决 3、员工发展的天花板分析 第二讲 任职资格管理概念和理念 1、任职资格不是什么？是什么？ 2、任职资格核心理念是什么 3、职位、岗位、职级、职称、素质模型等概念的梳理 4、NVQ体系介绍 第三讲 任职资格标准的设计 1、职位梳理和分析 2、职位通道设计--职业发展的“五级双通道” 3、标准设计的基本方法 4、素质模型的设计 5、行为标准设计 6、知识和能力标准设计 7、行为标准设计的难点 演练：行为标准模拟设计 案例：二家典型企业管理者任职资格标准设计全景案例 第四讲 资格认证与评估 1、初次认证与周期性认证 2、资格认证的基本步骤 3、案例讨论：为什么一般都要先进行模拟认证？ 4、情景模拟：案例A企业认证过程模拟演练 5、管理者胜任力的360度评估 案例：B企业管理者胜任力评估结果及应用 第五讲 任职资格和HR其他模块的接口 1、和绩效管理的接口分析 2、和培训管理的接口分析 3、和薪酬管理的接口分析 第六讲 课程总结与回顾

查看详情>> 通过介入组织变革实现对业务的支撑 从组织规程到职位设计和分析 HR的决策、专业和操作层管理 管理者任职资格标准学习 HR如何实现对干部的要求和管理 干部管理的方法和机制分析 HR如何与干部共同实现对员工学习和发展 学习地图分析方法 基于规划和问题解决的培训体系建设 习和发展如何支持

查看详情>> 什么是目标管理； 如何建立公司、部门与岗位的目标； 年度绩效管理目标的分解 季度绩效管理目标的分解 个人绩效管理目标的落实 现场演练：某公司目标分解 现场互动：学员建立纵向与横向目标体系与点评 绩效管理目标的确定与评估。 分享：目标分解会及召开程序 分享：目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态 讲解：绩效目标实战问题 目标是否可调整？ 目标变化了怎么办? 如何获得员工的认可？ 多少条目标比较合适? 如何获得领导的支持？ 如何对下属的目标进行辅导？ 下属不跳时，怎么办？ 如何获得各部门的支持？ 如何判断目标合理不合理? 员工只关注考核目标怎么办？ 目标管理参照模版分享与互动 第三部分 如何设计科学合理的绩效指标 介绍：KPI指标四种分类方法 介绍：关键业绩领域指标如何分类 KPI指标设计部分 战略 相关课程推荐“战略” 穿越品牌的旷野-4.0时代下的品牌战略管理体系 (2天) 战略财务规划与管理 (1天) 基于价值的战略大客户开发与客户关系管理 (2天) 传统企业互联网+战略转型方法论 (2天) 类KPI指标 目标分解类KPI指标 职能类KPI考核指标设计 关键业绩领域考核指标的设计 任务类考核指标设计 能力素质类考核指标设计 述职考核的设计 练习：找出每个KPI指标的关键绩效因素 分享：问题类指标如何考核 互动：依据自己公司行业特点，该如何设计科学合理的绩效指标 第四部分 绩效实施中的实战问题及推行技巧 绩效推行常用的12个技巧 绩效实施中的实战问题 项目制如何考核？ 研发人员如何考核？ 后勤类人员如何考核？ 如何避免凭印象打分？ 如何保障数据真实性？ 定性的指标如何考核？ 考核形式化了怎么办？ 与工作时间冲突怎么办？ 无法关注考核的过程怎么办？ 成绩如何激发各部门的参与？ 如何保障申诉机制的有效性？ 都很优秀，如何评出较差的一名？ 员工只看成绩不看业绩怎么办？ 述职考核结果不客观怎么办？ 实战工具与方法 现场演练：绩效推行计划 现场演练：绩效管理推行方式 第五部分 绩效反馈与辅导 如何提升指导下属的意识 如何因人而异个性化指导 指导下属最实用的方法 清晨观察法 内部教练法 行为定位等级评价法 问题指导九步法 多面手培养法 模版法 标杆法 试错法 最佳答案法 让下属走上讲台 自我反省法 公式法--- 现场演练：针对下属绩效如何进行辅导、指导与教导 第六部分 绩效管理的关键：绩效面谈与改进 是绩效面谈的意义与作用 绩效面谈应该怎么谈？ 绩效计划沟通 不同性格的人怎么谈？ 与不同象限的人怎么谈？ 用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈 绩效会议的沟通 如何做好绩效面谈记录 实战分享：绩效管理中的各种会议怎么开？ 案例研讨：人力资源经理为何在面谈中狼狈不堪 绩效改进—绩效提升的法宝 绩效改进的几个要点 绩效改进中如何进行统计分析 不要让你的绩效指标一错再错 分享：一个绩效推行三年的绩效指标体系 如何设计绩效管理表单 如何量身订做员工的绩效改进计划 现场研讨：自己企业的绩效改进计划应该怎么做？ 第七部分 绩效考核结果的运用 人员的甄选 培训规划的制订 与考核匹配的薪酬 绩效工资的分配 管理干部绩效考核结果与应用 分享：绩效与薪酬的接口，绩效工资设计方法及注意事项 案例研讨：基公司绩效考核末位淘汰 第八部分 绩效管理工具演示 绩效表单的填写 现场演练：如何填写绩效计划、绩效考核表 绩效制度是怎么做出来的 完全绩效手册 成果展示：某企业绩效管理手册 第九部分：总结与提问

查看详情>> 第一讲 直线经理对HR的偏见和误解 人力资源管理是人力资源部的事，与我无关 人力资源部只是管招人、考勤的部门 人力资源部工作是“表面功夫”，不能有效支撑业务部门 人力资源部不懂业务，无法配合 第二讲 管理到底是管什么？优秀的管理者必须具备的能力是什么？ 所有的管理工作面对的都是人和事 管理的本质和定位 管理的意义 管理者的角色和功能 管理者应具备的基本能力 管理者困惑研讨：日常管理中常见的问题与困惑剖析 u 管理者为什么要管人力资源管理工作 本部门业绩与人力资源管理的关系 管理者个人价值及成功与人力资源管理的关系 业务环境变化与人力资源管理的关系 第三讲 管理者如何进行人力资源管理 人力资源管理概述 1.1人力资源全系统图 1.2 员工需要什么 1.3 管理者的人力资源管理职责 X/Y理论研讨：您信奉哪个理论 u 管理者如何通过人力资源管理提升部门业绩 如何打造一支优秀团队 --HR规划 --部门人力需求计划与人才梯队建设 --创造良好工作氛围的三种方法 职位管理—业绩提升的基础 --职位与组织设计 --职位分析与评估 --如何撰写职位说明书，技术要点是什么，如何体现过程价值 --甄选与面试技巧 员工发展与成长—业绩提升的支撑 --部门在职培训体系建立的五步骤 --如何从培训走向学习和发展体系，从而推动学习型组织的建设 绩效管理—业绩提升的关键 --组织绩效与个人绩效 --绩效管理与绩效考核 --绩效管理如何实现闭环 角色扮演：绩效计划、绩效沟通 管理者如何有效应用激励机制 建立部门合理的薪酬体系 --薪酬设计决定因素 --薪酬调整的时机 建立多元化的激励机制 --激励的原理 --激励的三个层次 --激励的五种方法 第四讲 管理者与HR部门的分工与配合 HR在企业经营中的功能和角色 新形势下对HR的定位 管理者在HR中的角色和职责定位 管理者与人力资源部的责任分工及配合 第五讲 课程总结与回顾 第六讲 课程总结与回顾

查看详情>> 第一讲 理解变革 企业变革存在的主要问题和误区（案例分享） 企业对危机的理解 回顾2008金融危机 如何衡量企业的危机指数 如何启动企业危机意识 面对危机的态度—等死？找死？还是凤凰涅盘的良机？ 等死—不变革 找死—乱变革 重生—好变革 变革对企业生存和发展的重要意义和作用 企业变革幅度及切入点的选择 变革的幅度—改善？突破？还是革命？ 企业变革切入点分析 变革管理与企业管理体系建设规划的有机结合技巧和方法 如何创造企业内部的变革沃土 第二讲 变革成功的关键 四大决定因素 七条成功原则 SUCCESS方法 变革阻力 为何多数人害怕变革 谁在阻碍变革，变革中的阻力分析 变革中的人性分析 第三讲 变革管理模型 博-华变革管理模型 变革管理组织 变革项目管理 变革项目计划 变革项目组织 变革项目沟通 变革项目风险 变革项目资源 变革项目过程监督 变革流程管理 变革利益关系人管理 变革赞助人、变革领导层、变革参与者、被变革者分析 如何打造变革团队 变革依赖、影响分析 变革收益分析 变革收益评估方法 变革绩效管理 第四讲 企业变革管理演练 第五讲 课程总结与回顾

查看详情>> 第一讲 打造流程型企业 当前企业对流程认识的误区分析（案例分享） 流程定义（以案例分析方式引入） 流程概念和理念 流程本质与属性 BPR与BPI BPR的起源和发展 BPR的误区 BPI思想提出 流程的价值和作用 企业内外部客户需求通过流程实现分析 流程型企业与职能型企业的区别 流程、组织与IT 流程、组织、IT之间的关系 案例分析：流程、组织、IT在企业内的有效配合 第二讲 流程设计技术 流程型企业流程管理体系架构全景设计 流程管理框架图 如何进行价值链分析与和流程架构设计 端到端流程案例分析 流程分级分类管理 流程设计工具与方法 LOVEM 图 流程设计方法演练 流程文件 流程文件的编制 标杆流程文件模板分析 第三讲 流程管理方法论 流程管理愿景 METHOD BOD(BUSINESS-ORIENTED DESIGNING)介绍 METHOD BOD模型 METHOD BOD五大要素：变革管理、项目管理、KPI、流程和项目评估方法 流程管理组织与职责 流程管理组织架构 流程管理相关人员职责 流程绩效管理 流程管理与绩效管理如何有机结合（重点是流程KPI与绩效KPI如何有效融合） 流程KPI设计 如何打造流程型企业文化 流程型企业文化建设的技巧和方法 企业流程文件与ISO9000体系融合的方法和技巧 案例：国内外著名制造型企业流程管理体系 第四讲 如何运作流程优化项目（BPI） 流程优化项目管理 流程优化项目过程管理方法和工具介绍 价值链分析 现状分析（WORKSHOP会议演练） BENCHMARK 活动分析法 如何在BPI项目中运用变革管理方法与技巧 什么是变革，企业为何要进行变革，变革对提升核心竞争力的影响 变革管理框架介绍 变革管理各模块内容介绍 变革管理在BPI项目中的应用 如何进行利益关系人分析 如何在BPI项目中进行有效的沟通管理 流程优化项目演练 第五讲 流程评估与审计 流程评估的方法和技术 流程评估案例分析 企业流程审计在管理审计中的定位 流程审计的具体管理模式 流程审计项目演练

查看详情>> 第一讲 从认识管理开始 技术类人才转变到管理者过程中的常见问题剖析（案例分享） 管理的本质 第二讲 从技术到管理的艰难转变 心态转变 角色的转换 工作方式、思维方式转变 新职位理解与认同 第三讲 规避管理者的常见误区 技术型管理者特有的管理误区 管理者普遍存在的管理误区 管理者的痛苦指数分析 管理者的失效 管理的四力分析 有效的管理者模型 第四讲 优秀技术型管理者必备素养与能力 技术型管理者必备的素养 团队管理能力 团队管理阶段划分及重点工作 有效授权管理 团队管理案例分析与演练 绩效管理能力 管理者计划与决策能力 绩效管理理解，绩效管理和绩效考核的区别 如何进行基于战略的部门KPI分解 管理者如何进行绩效辅导和沟通 绩效管理案例分析与演练 领导力与情境管理能力的培养 如何提升个人的领导力 站在技术管理者特有的角度，学会如何实现对下属的激励 从标杆领导风格分析到优秀技术型领导风格的提炼 员工准备度匹配分析 管理下属的技巧与方法 沟通管理能力 倾听技巧 表达技巧 沟通注意事项 如何克服沟通中的障碍 如何高效地进行跨部门沟通与协作 沟通管理案例分析与演练 时间管理能力 时间管理的误区 时间管理的基本原则 时间管理的方法与技巧 第五讲 课程总结与回顾