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第一部分 房地产行业发展趋势
1、行业集中度加速提升，中小房企处境艰难
2、房企规模冲刺另辟蹊径，收并购成效明显
3、房企利润率明显下降，盈利压力增大
4、开发商向运营商转型 ，重塑商业模式
5、国家政策的长效机制逐步形成
第二部分 标杆企业运营管理体系剖析
1、碧桂园运营管理体系分析
2、龙湖地产运营管理体系分析
3、万科运营管理体系分析
4、三类运营管理模式总结
5、运营管理发展的四大阶段
第三部分 房地产企业战略规划制订
1、房地产企业战略竞争的四个阶段
2、房地产企业战略规划的五大内容
3、战略规划与实施五步法
4、战略目标的制订
5、地产业务战略路径--业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型
6、战略目标实施的组织能力保障
7、案例解读：某标杆企业三年战略规划报告
8、案例：如何做好战略研讨
第四部分 战略运营驱动下的运营管理升级
1、传统的项目运营与计划运营管理模式
2、房地产企业管理的三个层次：战略管理、运营管理、项目管理
3、传统计划运营管理的PTQCI模型
4、战略运营管理下的TVPC模型
4、利润管理，确保收益最大化
5、现金流管理，提高资金效率
6、货值管理，控制供销存节奏
7、运营监控，保障利润实现
第五部分 房地产企业快速开发的策略与方法
1、高周转的三大运营指标
2、案例1：B企业快速开发六步法
3、案例2：Z企业六快、六先高周转策略
4、快速开发的四前置：团队、定位、方案、招采前置
5、快速销售五步法：调产品、早蓄客、快开盘、快售价、固标准
6、建立风险机制，前段高周转，后段保品质
第六部分 综合考核激励与项目跟投机制
1、目前考核激励面临的问题
2、房地产企业主要的考核激励方法
3、恒大、龙湖综合考核激励机制
4、基于高周转的专项奖惩方法
5、案例：对赌协议在专项考核中的应用
6、碧桂园同心共享、成就共享机制
7、如何做好项目跟投机制的四大基础工作
8、激励机制变革下对运营管理能力的要求
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绩效倍增的关键首先是公司的营销纠偏，从而破译客户内心的密码。我们用以细分市场，建立品牌和了解客户的传统方法已经落伍。营销工作不应再以产品为中心，对市场的细分也不应该以产品类型或以客户类型为依据，而应该重点关注客户想要做些什么。企业应着眼于产品的使用效果，而不是具体的解决方案。
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最近，管理大师拉姆·查兰在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《分拆人力资源部》的文章，文章爆出一个惊人的观点：“是时候跟人力资源部门说再见了。”此语一出，立即在业界掀起轩然大波。拉姆·查兰认为，多数HR是以流程为导向的“通才”，熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事物，但未能将人力资源与真正的业务需求结合起来，不了解关键决策是如何制订、产生的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标，因此，人力资源部的存在价值受到拉姆·查兰的质疑。 笔者虽不赞同拉姆·查兰“分拆人力资源部”的观点，但也必须承认，他所阐述的几种现象均是事实，而且，上述现象几乎是各行各业企业人力资源部门的通病。对此，笔者认为，除了“分拆”这种极端的方式外，可以将企业的运营管理纳入到绩效管理流程中，使绩效管理以运营为导向，对业务起到实质上的推动作用。具体来说，就是要把绩效管理跟经营目标与规划、业务实施计划、预算管理紧密结合起来。
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好的运营管理能让企业的项目运作更顺畅，部门配合更紧密，经营活动更高效。龙湖的运营管理的PMO会议体系、成果管理体系等常常被人提起，笔者辅导过的企业中也有不少曾经组织过去龙湖考察。于是乎，在标杆的鼓舞下，当公司发展从少项目转向多项目，从本地发展转向异地布局，从管理层亲历亲为转向适当授权，内部管理到了一个瓶颈期时，很多企业把目光投向了运营，特别是随着这几年外部环境和政策逐渐收紧，房地产再也不是“土地为王”的喧嚣盛宴，越来越多的企业冀望借助运营体系的搭建，实现管理效能的提升。第一章 如何理解计划运营管理第二章 业内标杆企业的计划运营管理体系解析第三章 项目计划运营管理体系的搭建第四章 计划运营的执行与控制第五章 计划运营管理的考核与激励
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