查看详情>> 拜师国际品牌 1999年前后，随着短缺经济时代的结束，再加上国际品牌大量进人，中国服装巿场发生了根本性的变化。杉杉、雅戈尔、罗蒙等国产服装品牌相继被请出大城市的高档商场。这些民族名牌还未冲出国门，就已经在本土市场上被国际品牌杀了个落花流水。 短缺经济时代末期猝不及防的失利，让杉杉集团明白，未来服装业的争夺，必将是国际性大品牌之间的争夺，作为中国服装品牌多年的领头羊. 杉杉如何才能拿到未来的决斗场的入场券。 2001年9月，杉杉集团的"多品牌、国际化"战略正式启动。当月，宁波杰艾希服装有限公司成立，这是由杉杉集团控股，联合意大利法拉奥集团、日本伊藤忠商事会社共同成立的合资公司，在中国市场上运作意大利品牌玛珂. 埃萨尼。 对于这种合作方式，杉杉集团一再强调："我们是联合经营，不是代理品牌。"在杉杉集团看来，法国、意大利的企业拥有品牌优势和设计能力，而杉杉熟悉国内市场，又具有低成本高品质的生产优势。"我们的合作是这四种核心竞争力的联合，是平等的合作。"杉杉集团掌门人郑永刚强调"杉杉在与这些国际品牌合作的合资公司里，始终占有控股地位。"与国际品牌的平等合作，杉杉拥有其他国内企业无法比拟的优势：与国际接轨的理念认同，杉杉良好的质量信誉，高品质、低成本的制造优势和3 000家店面织就的网络渠道优势。当众多国际品牌想要进入中国市场时，杉杉的这种优势，就转变成了双方合作的基础。 储备自主品牌 在杉杉的品牌布局中，与国际品牌的合作，只是杉杉推动自主品牌成长的催化剂，自主品牌才是杉杉最看重的利益增长点。杉杉旗下大大小小的自主品牌公司，主要有两种类型：一种是杉杉品牌授权的公司，一种是杉杉集团投资的公司。目前，杉杉已经拥有13个自主品牌。凭借自身的资本优势和资源平台，杉杉成为自主服装品牌的孵化器。 对有发展潜力的品牌，杉杉往往会投入资金控股，但一般只对其财务进行独立的审计和监察，并不参与其经营管理和人事任免。这样做是为了给原品牌运作者以最大的空间。但是，杉杉对这些品牌也有"一年亏、两年平、三年赢利"的要求，如果不能扭亏为盈，杉杉将不再追加投资。因此，杉杉的自主品牌公司虽然有很大的自由度，但压力也无处不在。 同时，杉杉也为这些自主品牌提供了进入高档商场的平台，以及学习和提高设计、运作能力的机会。杉杉集团每年会组织原创品牌的负责人去日本、韩国、法国等地参观杉杉的合作企业。 终极梦想 一个个国际品牌的成功和原创品牌的崛起，更凸显重振杉杉这个核心品牌的紧迫。郑永刚对此同样早有"预谋"。 在2006年3月28日于北京举行的中国国际服装服饰博览会上，杉杉集团推出一个运动休闲品牌"杉杉modern"。这个品牌以国际品牌的运作方式来经营，打造休闲、体育、街头体育的风格，目标是进入大中城市的中心商场。  一向以正装为主的杉杉核心品牌，此次之所以强势推出休闲品牌"杉杉modern", 正是为了给杉杉这个在人们心目中代表着西装的旧品牌注入新的活力。、同时，杉杉这些年引进了多个休闲运动类的国际品牌，已经在这方面积累了相当的经验。 国际品牌需要文化和历史的积淀，没有二三十年的时间树立不起一个国际品牌。"杉杉品牌已经1 6岁了，又经历了这样的凤凰涅槃，它比其他年轻的品牌更有成功的希望。"郑永刚说。 【模式案例精要点评】 服装体现着文化和历史的沉淀，不可能通过压缩获得。因此，中国很难在短时间内诞生国际顶级品牌。杉杉于是开始实施"多品牌、国际化"战略。通过控股（而不是代理，超越了许多其他中国企业的常规做法）9个国际服装品牌在中国的合资公司，将国外顶级品牌的品牌优势和先进管理、设计理念，与中国企业的低成本、高品质和庞大销售渠道强强联合，实现"借船出海"，构建一个拥有自己国际顶级品牌的品牌金字塔。 杉杉的经营模式并非首创，只是移植了国际服装企业成熟的模式而已。从工业制造到品牌运营，杉杉正是循着国际服装业的发展轨迹不断赶超。与国际品牌的合作首先是一个学习的过程，重在通过国际合作带动自主品牌，把杉杉打造成一个真正的国际品牌。对于更多的中国企业来讲，应该从杉杉身上学到：长期对自身发展保持的危机意识；把自身的优势转换成为资源换取更多的资源、更好的机会；从模仿的初级阶段向自主创新的高级阶段转换。

查看详情>> 【模式案例基本概况】 2001年是联想的国际化元年。这一年，联想慷慨出资1 200万元支持北京申奥。2001年7月13日，北京申奥成功。随后联想把Legend换成Lenovo，跻身国际奥委会全球合作伙伴，再到并购ibm的PC业务，联想的"海外三部曲"到底是怎样一种逻辑？其又是依照怎样的运行脉络？ 先搭平台，再定向 北京申奧的成功让刚刚举起国际化大旗却又有些手足无措的联想突然意识到，奥林匹克盛会一定蕴藏着大量的机会，虽然当时的联想并不知道机会究竟是什么。 这时，长期作为奥运独家计箅设备赞助商、国际奥委会全球合作伙伴(简称TOP）之一的突然宣布退出TOP，这也就意味着联想将有机会填补IBH退出后的空缺。要知道，TOP席位是邀请式的，换句话说，以前的TOP赞助商不退出，其他的企业是没有机会的。虽然TOP代价昂贵，但作为TOP，可以与可口可乐、麦当劳、三星等全球顶级品牌比肩而立，在全球范围内借助奥运推广自己的品牌，这对苦于国际化无路的联想而言可谓天赐良机。联想人深知，尽管并不知道在哪个点上采用什么方式走向国际化，但是将来TOP覆盖的4年当中，联想一定会有重大的举措。借助奥运先搭建一个全球的推广平台，再想办法进行国际化的扩张对联想而言绝对是一条可行之路。而邻国的三星借助奥运TOP所取得的巨大成功是联想神往已久的。 启动："五环"下的全球换标 在与IOC接触的过程中，联想意识到，如果没有一个国际性的品牌，即使成为奥运会的国际奥委会全球合作伙伴，也只是费力不讨好。为此，他们一方面在和IOC谈判，争取早日加入TOP，另一方面也开始着力打造一个属于自己的国际化品牌了，但是联想原有的Legend商标已经在很多国家被合法注册了，也就是说他们一旦要进军国外市场的话，商标问题就会浮出水面。为此，联想于2003年4月28日在北京正式对外宣布在全球范围内启用集团新标志""Lenovo"，并已在全球范围内注册，以代替原有的英文标志“Legend"。从"Legend到"Lenovo"，联想的全球品牌推广计划开始了，而换标也可以看作是联想在赞助奥运前对整个品牌的一次大梳理，因为在进行全球的奧运推广时需要一个统一的、属于自己的品牌。 点火：对IBM "奥运式"并购 当奧运的"引擎"制造完毕，联想需要的只是一次点火，便可以发动联想这辆驰骋在国际化跑道上的赛车了。在与TOP签约9个月后的2004年12月，联想集团宣布，以12. 5亿美元的代价对IBM全球PC业务实施惊天大收购。并购IBM的PC业务之后，毫无经验的联想轻松地获得了经验丰富的IBM的实质性指导，一些在IBM做过奥运项目的人，加盟联想后都非常积极踊跃地出主意，想点子，同时，联想成为奧运合作伙伴，对并购后的人员稳定、吸引外来人才等方面也起到了促进作用。另一方面，获得TOP权益时的联想95%以上的业务都在中国，而TOP的权益是在全球的，这也就意味着联想很有可能浪费大把钞票，但当联想完成对IBM的并购之后，就可以利用TOP这个平台轻而易举地展开全球范围内的营销。 裂变：营销圣火的持续爆发 如何打造国际化的品牌？如何将TOP的权限发挥到极致？这是营销需要解决的问题。作为TOP，能够在全球200个以上的国家和地区展开奧运营销。从2004年3月26日对外发布TOP之时，联想的营销圣火就已经在全世界点燃。在以前，联想的营销主题是分散的，不仅费钱费力，效果还不一定好。而现在，""总是与五环出现在一起，联想将自己定位于国际奥委会全球合作伙伴、为奧运会提供设备的企业。在2006年都灵冬奥会的当季，联想笔记本电脑销量再创新高，较2005年同期增长14% ，联想大中华区个人电脑销量甚至取得3倍的强劲增长，进一步巩固其市场领导地位。在2005?2006财务年，联想综合营业额同比年增长359% ，达1 036亿港元。虽然增长主要来自中国业务表现持续强劲及收购IBM个人电脑业务的贡献，但我们依然可以清楚地看到，联想已经由一家纯粹的本土公司转变为拥有2/3海外业务的国际化企业。 【模式案例精要点评】 处于经济全球化背景下的中国企业，国际化是无法绕开的一道坎。对于企业来说，真正的国际化应该是企业的产品、技术、组织体系在全球化平台上配置，并最终形成全球消费者认可的全球化品牌。在中国企业国际化的征程中，联想的国际化战略毫无疑问是一面旗帜，是中国企业国际化"苦旅"中的一道亮丽风景线。 首先，联想从品牌层面入手，通过成为国际奥委会全球合作伙伴(TOP)打造全球化的品牌形象，联想借助奥运这个全球共同认知的平台，实现了其全球化的认知；其次，大手笔整合产能与营销网络，发挥全球化品牌的价值，充分发挥TOP的权限在全球范围内的经济价值；第三，系统运作，最大限度地发挥全球化品牌价值，联想借助TOP身份，在营销策略、全球战略伙伴选择方面都进行了系统的跃升，使得其市场地位及商业地位得到极大提升。

查看详情>> 【模式案例基本概况】 上海大剧院建成于1998年，总投资12亿元，坐落于上海人民广场，整个建筑宛如音符串织而成的水晶宫殿。作为中国顶级剧院之一，上海大剧院更多地承担着为观众提供一流才艺术作品、让一流的艺术家有展示舞台的功能，是一个面向市场的非盈利机构。 2005年，上海大剧院准备引进迪士尼公司的音乐剧《狮子王》，虽经多轮艰苦谈判，总价码从1亿元人民币"砍到"6 000万左右，但按照上海大剧院此前引进音乐剧的做法，完全靠自有资金运作根本不可行！ 上海大剧院决定采用国际通行的音乐剧运作商业模式，利用自身和项目品牌的号召力，引入资本运作的商业模式，采取了 "三步走"的策略。 箄一步，以品牌为依托，通过上海文化发展基金会的文化扶持项目资助，获得银行4 000万元贷款。 《狮子王》是上海大剧院与上海文化基金会的首次合作，也是上海大剧院首次借助品牌的力量向外融资讲音乐剧推上舞台。作为百老汇时尚与经典的最佳剧目，《狮子王》自然在基金会文化资助的范围之内。本着"致力于上海文化事业的繁荣发展"的宗旨，《狮子王》项目在基金会的审批中一次性通过。而且《狮子王》向银行融资过程都由基金会出门牵头完成，上海大剧院进行必要的配合。最终，上海文化基金会借助自身良好的信誉和少量的资金向建设银行提供担保，并以贴息的方式为上海大剧院获得了建设银行4 000万元的银行贷款，分2年还清。 第二步，上海大剧院在社会赞助方式上也有所变化，凭借《狮子王》的品牌号召力获得了 1 000多万元的社会赞助。 由于在引进《狮子王》的版税方面，迪士尼给予了很大的优惠，所以从严格意义上来说，迪士尼无形中成为了音乐剧《狮子王》的首席赞助商，但这次大剧院没有采取"首席赞助"这一概念，这改变了以往"唯一"指定的赞助方式，而是可以邀请更多企业赞助。 上海大剧院通过与国内一家知名公关公司合作，委托公关公司为《狮子王》寻找社会赞助商, 结果，通用雪佛兰、国泰航空、美力士 、招商银行信用卡中心、上海电信、星巴克咖啡成为了《狮子王》的"协同赞助"企业。 在赞助商的回报方式上，大剧院采取了让赞助商参与宣传活动、开设企业专场、票务赠送等方式，赞助商的名称也会在广告、报纸、网络媒体中出现。 第三步，在新闻发布会之后，《狮子王》的票务销售开始启动，宣传活动也随之展开。 在强大的宣传攻势下，《狮子王》的票务销售情况也异常火暴，首演前出票量超过4. 8万张，出票金额超过2 000万元。到101场演出全部结束，票房收入总共达到7 200万元。 这样一来，银行贷款和社会赞助总共5 000万元，加上票房收入7 200万元，上海大剧院在先行支付了迪士尼6 000万元后，仍有盈余。而盈余的资金在还贷之前还可以用来滚动投资下一部音乐剧。 引人社会资本，通过资本运作，不断产生叠加的收益，将更多的资金投入到新项目的运作中，从而产生新的利润，这是上海大剧院按照音乐剧产业运作的国际惯例，以自身品牌和经典产品为依托，利用社会资本运作的第一次成功尝试。 突破式营销 《狮子王》成就了整个中国演出市场最大规模的一次资本运作，而全方位的宣传和票务策略为《狮子王》的大获全胜又增添了一枚砝码。与其他音乐剧相比，《狮子王》这次的宣传方式更加系统和专业，采取了"低成本、立体式、全覆盖"的宣传推广策略。自合同签订之日起，就不断挖掘《狮子王》的新闻热点，并在不同时间节点上给媒体提供素材. 使得《狮子王》的影响力在演出前半年中不断升温，并在《狮子王》剧组抵达上时达到了高潮。 在《狮子王》票务方面，上海大剧院一改以往音乐剧只在本地售票的方式，在全国十多个城巿以及港澳台地区设立专门的售票点，同步发售。上海大剧院还开发了黄金贵宾票、荣耀之旅旅游票、家庭票、学生票等票品以针对不同观众群。票价从最高的800元到最低的100元细分为了 21档，让更多观众得以走进剧院来感受《狮子王》的无限精彩。 【模式案例精要点评】 上海大剧院为中国剧院在运营管理上探索出了一条新路，即从过去的剧目运营走向品牌运营和资本运作的首次尝试。这种演艺运作的商业模式也使得未来中国音乐剧产业做大、做强、做优成为可能。中国大多数剧院实行的是"院场分离制"，即剧院和剧团是分开的。目前除了北京、上海以及少部分地区的几家大剧院建立了良性轨道，其他剧院使用率很低，常年处于关闭状态。 上海大剧院在经营上寻求突破，为国内剧院的经营管理提供了有益的尝试。《狮子王》则是第一次引入成功的商业模式，不再把音乐剧当作一个产品，而是作为一个产业来运作。在音乐剧的引进和运营上，上海大剧院是中国剧院的领路人；而在剧院的经营管理上，上海大剧院更是在成功扮演了一个社会公共设施角色。

查看详情>> 【模式案例基本概况】 齐鲁晚报棋院于2001年10月挂牌成立，是全国唯一由新闻媒体运作的棋院，也是山东省唯一的省级棋院。该院因其各方面的突出成就而成为全国棋界的一面旗帜，被誉为全国运作最好的棋类俱乐部，对普及和推动山东省乃至全国的棋类运动发展做出了突出贡献。 品牌优势造就优质产业 齐鲁晚报棋院成功的秘诀在哪里？ "品牌的带动是关键。"齐鲁晚报、生活日报总编辑郝克远和分管棋院工作的齐鲁晚报、生活日报总经理梁洪文一致认为。"齐鲁晚报是树，棋院是缠树之藤。藤之繁茂，皆因树之高大。背靠齐鲁晚报这个大品牌，棋院运作事半功倍。"郝克远总编辑这样形象地解释。 "齐鲁晚报棋院是齐鲁晚报'品牌运作链条'中的一个组成部分，它的成功，最重要的原因或者说是与生俱来的资源优势，是'齐鲁晚报'这个品牌本身所具备的公信力、影响力与号召力。"从1998年成立齐鲁晚报国际象棋俱乐部，就开始指导这个项目工作的梁洪文总经理对此感触很深。 齐鲁晚报是山东省最早走向市场的生活类报纸，也是山东省发行量最大、广告收入最高、社会影响面最广的报纸，在全国晚报都市类报纸综合竞争力前20强中排名第五。十几年来，齐鲁晚报一直引领山东生活类报纸的龙头，并凭借自身独具特色的办报理念与风格使得"大事看晚报"成为山东市民的共识。这种绝对的品牌优势正是齐鲁晚报棋院顺利切入棋类行业市场进行发展的得天独厚的资源。经过不懈的努力，大品牌衍生了小品牌，由于多次承接全国和世界的棋类比赛，在中国国际象棋协会推出职业联赛后，齐鲁晚报棋院拿到总承运权。晚报棋院已成为山东乃至全国棋类行业市场上一个响当当的品牌，反过来这也提升了齐鲁晚报这个大品牌的竞争力。 棋院壮大晚报品牌 随着棋院事业的不断发展和在全国乃至世界上的影响，将棋院发展成为晚报产业链上的重要一环，争取最大的社会效益，已经成为齐鲁晚报发展文化产业，树立报纸品牌的重要战略。作为一个区域性媒体，齐鲁晚报在山东省同类报纸的竞争中占有绝对的优势，在全国晚报都市类报纸综合竞争力前20强中也排名第五。但是，如何让"齐鲁晚报"的品牌影响力覆盖全国，走向世界？仅仅凭借报纸本身的发行影响显然不现实，而像齐鲁晚报棋院这样的文化产业则可能成为齐鲁晚报递向全国，甚至世界的一张名片。 事实证明，正像梁洪文总经理所说的那样，"大品牌"培育了"小品牌"，"小品牌"反过来也增强了"大品牌"的竞争力，通过参加、组织各种赛事，"齐鲁晚报"这个响当当的牌子随着棋队的南 征北战声名远震。 除了举办很多山东省内的棋类比赛外，自2002年开始，齐鲁晚报棋院开始举办全国及世界级的棋类比赛，像连续三届的全国女子围棋名人战、全国国际象棋大师赛、世界棋后英美棋王对抗赛、"黄河杯"全国业余围棋锦标赛、中日围棋友谊赛、象棋特级大师赛、"雷诺杯"全国围棋霸王赛、三箭杯世界棋王棋后对抗赛、NEC杯围棋赛、世界国际象棋女子明星赛等等，尤其像世界棋王棋后赛、全国围棋霸王赛、国际象棋世界女子明星赛这样高档次的赛事，在全国甚至世界棋界都影响很大，山东电视台、中央电视台都进行现场直播，并在新闻和专题上重点报道，全国各大媒体甚至境外一些媒体都给予了充分宣传，不仅扩大了棋院的影响，也给齐鲁晚报和山东体育界提高了知名度。【模式案例精要点评】 品牌运营与产品延伸是篇大文章。作为晚报，进行品牌运营要主要考虑该产业是否可以依托自身宣传优势，并要兼顾社会效益与经济效益。因为报纸作为一个特殊的行业，它是党和人民的喉舌，所以社会效益也是非常重要的。报社的品牌核心是报纸，一切运营与延伸都是将报纸作为源头与基础；而一切的运营与延伸，只能让报纸更有影响力，而不是相反。 齐鲁晚报在同行中抢先围绕棋类做文章，而山东同时也是一个棋类强省，这种优势使得齐鲁晚报的起点很高，并且产生了很好的社会效益。棋类活动和报刊发行虽然不是属于互补型的产品，但通过小品牌的运作，却可以实现品牌与品牌之间的呼应，实现"品牌运作链"，增强其大品 牌知名度。以队伍强报纸，以报纸立品牌，以品牌带事业，以事业馈社会。

查看详情>> 2008年对很多行业来说都有些特殊，这其中也包括IT服务产业。2008北京奥运会为IT服务行业创造了一个展示平台，然而随之而来的全球性金融危机，很快将新兴IT服务企业的融资机会几乎削减为零；与此同时，金融危机却又使得国际软硬件厂商纷纷将中国视为“避风港”，加大了对中国合作伙伴的支持力度，在中国企业集体“过冬”的环境下，大型的IT服务企业受益机会却明显增多。 对于很多IT服务商来说，这是一个机遇与挑战、风险和机会并存的时刻，反应快速的企业会抓住机遇，迎接挑战，而反应滞后，则意味着被市场淘汰。 北京华胜天成科技股份有限公司（********SH）作为IT服务市场的领军企业，对此有着清楚地认识。华胜天成CEO王维航在接受《商务周刊》采访时表示，“在这样的市场宏观环境下，自己面临的挑战来自两方面。首要的压力来自国外竞争，IT技术及其管理已经进入了一个新的更换期，而国内的IT服务企业还缺乏深厚的技术和管理经验的积累，特别是对客户的业务理解上还缺乏一定的高度，这一点，国内IT服务企业和欧美、印度的IT服务企业相比有很大的差距。随着全球经济一体化进程的加快，国内的IT服务企业将直面和外来的竞争，这就需要我们在这样的竞争面前做出快速的反应和应对措施，”王维航说，“其次则是来自客户需求和成本的压力，如何提升服务的创新能力和个性化服务水平，实现‘插件化’的IT服务，是IT服务企业面临的一个巨大挑战。” 自1998年就经历了IT服务的产品集成化、产品服务化以及服务产品化三大历程的华胜天成，如果说前几次仍然在追随和顺应IT行业的变化，如今已然主动根据市场环境的变化做出并引领第四次转型——IT综合服务的品牌化。 2008年7月，华胜天成将公司的业务整合为三大板块，即软件、服务、系统及产品，三大业务互为支撑、相互耦合、协同作战。同时，华胜天成还建立了面向客户的新体系，打破了以前以产品为核心的组织结构，建立了以客户为核心的五个一级事业部来快速应对市场和客户变革，保证“IT服务转型”战略的落地和可执行。 在此基础上，华胜天成提出了2009年的“凌云计划”，这是华胜天成的IT服务转型战略第二阶段的行动计划：基于面向客户的全新组织架构，通过软件+服务+系统三部分业务联动深入，与上下游合作伙伴和客户一起构筑整个产业生态系统，即华胜天成一直倡导的“共生空间”。其中，“系统、软件、服务”是“凌云计划”所依托的三大支柱。 王维航信心十足地说：“以系统集成为磐石之基，以应用软件开发为凌云之木，以产品化服务为凌云之志。‘凌云计划’的顺利实施将对华胜天成的IT服务战略起到承上启下的作用。” 财务数字显示，华胜天成所倡导的“IT服务转型”业务变革已经初见成效。2008年中期财报表明，华胜天成的服务和软件业务对利润的贡献已经超过49％。2008年上半年公司实现主营业务收入16.19亿元，同比增长56.18％。这一显著增长不仅仅得益于传统集成业务的稳定健康发展，还得益于软件研发、专业服务规模的持续高速增长。 经过10年的发展，华胜天成已经从IT行业的追随者、顺应者，成功转型为行业的倡导者和引领者，在谈到企业如何在关键时刻保持快速的反应能力，王维航认为，华胜天成的洞察力和快速反应源于企业跟客户走得更近、和市场贴得更近，因此能够有机会去发现一些潜在的商机，同时，针对这些商机做出快速的反应和决策，并投入资源。 王维航不忘补充一句：“在IT行业，‘快鱼’理论是非常适用的。” 模式核心： 1、IT服务转型：立志做行业内的领导者，快人一步，以抢占先机，主动根据市场环境的变化做出并引领第四次转型——IT综合服务的品牌化。 2、面向客户的组织架构：建立了以客户为核心的五个一级事业部来快速应对市场和客户变革。尽力了解客户潜在需求，通过自己的增值技术产品，及时为用户提供所需的服务。 3、倡导“共生空间”：基于全新组织架构，通过软件+服务+系统三部分业务联动深入，与上下游合作伙伴和客户一起构筑整个产业生态系统，即“共生空间”。 点评精要： 华胜天成在IT服务领域的快速变革以及良好业绩有目共睹。面对IT服务市场激烈的竞争环境，华胜天成展现出了对市场的敏锐判断和快速反应的能力，华胜天成也因此被《商务周刊》评选为“中国2008年快速反应公司Top10”。 华胜天成主动及时地响应客户对IT服务需求的变化，深耕客户业务需求，“做客户的四肢与神经”。“深度服务转型”正是华胜“快速反应”在业务层面的务实作为，也是华胜天成的IT服务理念。华胜天成倡导“共生空间”，与上下游合作伙伴和客户密切联系，贴近客户、靠近市场，因此能够更高速的响应客户需求，实现服务效益；同时，有机会去发现一些潜在的商机，针对这些商机做出快速的反应和决策，并投入资源。华胜天成能从一个行业的追随者蜕变成领导者，主要原因也就是公司对市场和竞争的快速反应，并以客户为中心来实现变革和转型，而这种快速反应和变革的能力将一直有益于华胜天成的成长与壮大。

查看详情>> 2006年年底，西门子宣布了“2010加速度”战略，力争到2010年实现销售额翻番的目标。这个过程中IT正在发挥着越来越重要的作用，同时也正在加速与业务进行融合，正好符合西门子“知其道，用其妙”的理念。 西门子是世界上最大的电气和电子公司之一，也是中国最知名、最受爱戴和尊敬的企业公民之一。至今，西门子的全部业务集团都已进入中国，并活跃在中国的自动化与控制、电力、交通、医疗、信息与通信、照明以及家用电器等各个行业中。业务领域如此之广、产品种类如此之多，而且西门子每年都还有多次合并与并购，IT系统却能游刃有余地支撑如此庞杂的企业运作。西门子(中国)有限公司自动化集团信息技术部总经理牛晓峰向记者讲述了西门子的IT管理理念。 IT内包： 按照业务领域，西门子(中国)各业务集团都设有自己的IT部门，牛晓峰是自动化与驱动集团的IT总经理。据牛晓峰介绍，他的部门有57名员工，服务于总部及16家运营公司，负责三个方面工作：一是与业务流程相关的ERP/PLM/CRM，包括业务创新、流程改造等；二是智能分析，提供数据仓库、数据分析、管理决策工具服务；三是运营外包服务管理及信息安全。 西门子IT部门的工作内容让记者大吃一惊：似乎太过简单了!而这正是西门子CIO历时四年完成IT转型后的成果。四年前，西门子制定了IT转型的规划，目标很明确，那就是：通过外包缩减IT部门，将IT的重点放在业务融合上。于是，西门子成立了“全球共享服务部”，采用内部外包的模式，将IT基础运营外包给“全球共享服务部”；此外，还将应用外包给“亚澳支持中心”。 西门子共享IT服务已经通过了ISO 20000和ISO 9001-1认证，具备专业的服务响应能力，提供标准化的IT服务。因为有30多人规模的呼叫中心，西门子的员工有任何关于IT运营的问题都可拨打服务热线，呼叫中心的工程师如果不能解决问题，就会转到二线的高级工程师，再往后还有三线高级专家。 由共享服务部门提供IT基础服务，这不仅大大提高了业务人员对IT的满意度，而且极大地降低了IT运营的成本。“与转型之前相比，如今IT服务的成本降低了65.7%，这个数字是相当可观的。”牛晓峰说。 IT基础设施运营只能是降低成本，它是不能带来利润的，而IT与业务融合、促进业务创新是可以为企业带来利润的。所以，IT内包就是将有限的资源最大化共享，由此将IT部门从繁杂的基础设施运营中解脱出来，进而关注业务创新与流程优化。 引领业务创新 西门子(中国)的IT投入大约占营业额的1%。如此高的投入比例表明，西门子并不只是满足于日常的IT需求，它更希望通过IT引领业务创新。 据牛晓峰介绍，2007年西门子(中国)自动化与控制部门的发展目标是：实现两倍于市场平均增长率的增长。在激烈的市场竞争中，如何才能跑赢竞争对手呢?“那就是产品研发、销售、生产、物流、服务等任何一个环节都得比竞争对手快。”牛晓峰说，IT在提高各业务环节的响应速度和信息有效沟通方面大有可为。 根据业务改进的需求，西门子每年都会制定IT项目路径图(Roadmap)。牛晓峰以“电子数据交换信息”(EDI Messages)这个项目为例，进行了详细说明。这个项目有很多主题，其中，订单无人化处理的业务流程是这样的：订单进入系统，如果客户没有信用问题，系统会自动确认发货期，并自动安排采购。如果客户正常付款后到了发货时间，系统会自动通过物流中心向客户交货。那么在实施了EDI项目后，当物流中心开始准备发货时，客户的系统就会收到消息，告诉他们：货已经准备好了、马上发货。快递公司(DHL)的系统也会收到消息：货已经准备好，安排什么样的车去运输。DHL开始运输后，西门子和客户随时可以通过电子交易系统查询货物动态。DHL与西门子物流部门的沟通、配合、运费结算等都通过EDI实现，EDI将西门子与其业务合作伙伴完全整合在一起。 那么2007年，下一步计划是全员精细管理，也就是将智能分析由领导层扩展到业务层。智能分析工具是西门子IT部门的重要工作之一，根据既定的目标和经费预算，系统可生成管理决策报表，告诉领导层哪里出现了问题。数字仪表盘就像交通警示灯一样，由红、绿、黄三种组成，出现问题的地方标注为红色。“为领导层提供决策支持已经不成问题，但是，领导层看到的结果已经是不能改变的事实了。根据智能分析，领导者只能做到事后监督。要想做到事前掌控，就需要全员精细化管理。”牛晓峰说。 模式核心: 1、IT内部外包模式：西门子成立了“全球共享服务部”，将IT基础运营外包给“全球共享服务部”，将应用外包给“亚澳支持中心”；将IT部门从繁杂的基础设施运营中解脱出来，进而关注业务创新与流程优化。 2、IT引领业务创新：西门子并不只是满足于日常的IT需求，对IT投入高达约占营业额的1%，通过IT引领业务创新。根据业务改进的需求，西门子每年都会制定IT项目路径图(Roadmap)。 3、全员精细管理：将智能分析由领导层扩展到业务层，使领导者不仅能做到事后监督，而且可以做到事前掌控。 点评精要： IT在提高各业务环节的响应速度和信息有效沟通方面大有可为。西门子通过内部外包的模式，将有限的资源最大化共享，成立“全球共享服务部”，将IT基础运营外包给“全球共享服务部”，还将应用外包给“亚澳支持中心”，由此将IT部门从繁杂的基础设施运营中解脱出来，进而关注业务创新与流程优化。 西门子这一模式不仅提高了IT基础运营部份的效率，而且使IT部门更好地与业务结合，增强了业务创新能力，将IT的速度优势充分在业务创新和流程优化上体现出来。这也是西门子在产品研发、销售、生产、物流、服务等各环节都“快人一步”的重要原因。在市场变化日新月异的今天，IT的运用是提速的关键，当然IT应该和业务良好的结合才会产生满意的结果。