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• 《现场5S与目视化管理实战》公开课

  2020-05-27...
  查看详情>> 第一天 一、5S概述 l. 5S起源 2.5S在精益生产中的地位 3.5S的概念、意义及作用 4.5S/6S/7S的关系 【案例分析】丰田的2S和佳能公司的4S 二、5S推动的步骤 1.经营层的决定导入 2.幕僚人员的设置 3.5S的导入教育 4.基本方针与目标的设定 5.建立5S推展专责机构 三、5S推行过程 l. 整理的定义和目的 2.整理的三个标准 3.整理的推行步骤 4.整理的注意事项及存在问题研讨 四、整顿的实施 1.现场布局layout 2.整顿的步骤和注意事项 3.整顿的核心——物品定置 4.整顿和目视化 5.动作浪费分析 6.整顿的案例分享和企业问题研讨 五、清扫的实施 l.清扫实施的标准和要求 2.清扫实施的注意事项 3.现场清扫的最高境界 4.现场八大浪费的挖掘消除 5.认识六大源头 【案例分析】清扫推行不彻底的原因剖析 六、清洁的实施 l.清洁的定义和真意 2.清洁实施的方法和流程 3.如何做标准SOP和操作SOP 七、素养的实施 1.如何理解素养的定义 2.“习惯化”对素养的真意 3.如何彻底转变员工的5S理念 [案例分析]如何彻底5S推行，5S与员工利益 第二天 一、 目视管理的好处 1、 目视管理的日常应用 2、 没有目视易发生的问题 3、 目视管理的意义 4、 目视管理的效果 二、 目视管理的基本概念 1、 什么是VMS 2、 VMS的颜色分类 3、 VMS的现场标识 三、 目视管理的分类 1. 颜色管理 2. 看板管理 3. 标识管理 4. 警示管理 5. 电子看板 四、现场目视管理 1. 目视管理的出发点 2. 从事后管理向事前管理转变 3. 目视管理的八大目的 4. 目视管理的四大要素 5. 目视管理的实质 6. 利用目视管理使标准一目了然 7. 利用目视管理管理强化视觉冲击 8. 利用目视管理使操作简单方便 9. 利用目视管理减少出错机会 10. 利用目视管理展示过程变化 11. 利用目视管理促进业绩竞争和激励 五、目视管理在现场管理中的运用 1. 在质量管理中的应用 2. 在设备管理中的应用 3. 在仓库管理中的应用 4. 在场所管理中的应用 5. 在环境管理中的应用 6. 在安全管理中的应用 7. 在流程管理中的应用 8. 在目标管理中的应用 六、办公室目视管理的实施 1、办公室的定置管理 2、办公室的文件管理 3、办公室的标识管理 4、办公室的布局图 5、办公室的设备管理 6、其它事项管理 七、目视管理与5S 1、推行5S与VMS的关系 2、5S与SOP 3、layout与VMS 4、如何彻底推行5S 5、案例分析 八、看板管理（拉体系） 1、看板管理的定义 2、看板管理的分类 3、看板管理的注意事项 4、JIT
• 杜邦安全培训

  2015-09-11...
  查看详情>> 一、 认识杜邦及我国安全现状 1.杜邦的历史 2.安全管理在杜邦的位置 3.杜邦的安全业绩及安全文化 4.我国安全现状   二、如何建立有效的安全目标责任制一、树立正确的安全意识 1. 我国安全现状 2. 中国的马路战争——1122事故 3.“冰山原则”与事故损失 4. 责任意识与正确的安全意识 5. 别躺在“极低概率”上睡大觉 6. 安全要从“一点一滴”开始做起，从海因里希事故“金字塔”想到的…   三、杜邦安全管理模式 1. 杜邦公司简介及杜邦安全管理系统介绍（包括杜邦安全历程、杜邦安全文化、安全管理在杜邦的位置、杜邦公司安全业绩等） 2. 杜邦安全文化简介 3. 杜邦十大安全理念详解 4. 杜邦SHE管理模块 5. 行为安全12模块与综合表达模块 6. 其它专业安全管理要求简介 7. 卓越的安全管理架构 8. STOP程序简介 9. JSA简介（包括JSA概念、JSA运用方法、运用时机及运用方法等）   四、杜邦工艺安全管理框架 1. 工艺加工处理技术 2. 操作程序和安全技术 3. 技术变更管理 4. 工艺危险性分析 5. 质量保证 6. 启动或启动前的安全回顾 7. 机械设施的完整（好） 8. 异常情况的管理 9. 培训及其效果 10. 承包方安全表现（业绩） 11. 事故调查研究 12. 人员变更管理 13. 应急计划和响应（准备） 14. 审核观测   五、其它安全管理要点 1．优秀的公司，我们的榜样 2. 安全管理容不得“差不多先生”和“下不为例” 3.“荷花塘现象”告诉我们的… 4. 正向激励与负向激励，“热炉法则” 5． 安全指导老师不可缺 6. 有那么多制度为什么管不好？ 7. 决策层对安全的承诺 8. 让安全行为成为员工的习惯化
• 设备预防性维修技术

  2015-09-11...
  查看详情>> 一、现代设备工程与企业维修工作 （一）、维修的目的和意义 1、现在设备管理 2、现代维修学的形成 3、设备的能力Cmk、CPK （二）、设备的综合效率OEE 1、设备的六大LOSS 2、设备综合效率的提升 3、减少故障停机时间的方法 （三）、设备寿命周期费用LCC 1、设备寿命周期费用的冰山效应 2、降低设置阶段的LCC的实用经验和表格 3、降低使用阶段的LCC的种种方法和经验 二、预防维修体系与维修活动 （一）、现代设备管理的发展趋势 1、管理信息化 2、维修的外包MOMS 3、状态监测和预知维修CBM 4、以可靠性为中心的维修RCM （二）、生产和维修的关系和发展趋势 1、维修技术含量增加 2、维修费用在成本的比重增加 3、合理的维修人员配置 （三）、预防维修体系的五大构成 1、修复性维修和预防维修 2、预防维修体系 3、设备预防维修组织 （四）、维修工作流程 1、维修工单的必要内容 2、传递路线的简短流程 3、统计分析势在必行! 三、故障性质与维修方式的选择 （一）、选择维修方式的目的 1、事后维修损失大 2、定期维修浪费大 3、预知维修效益佳 4、各种维修方式的合理比例安排 （二）、故障性质与维修方式的对应关系 1、有发展过程的随机故障 2、无发展过程的随机故障 3、有发展过程的规则故障 4、无发展过程的规则故障 （三）、故障原因的分析工具 1、顺向分析与逆向分析 2、故障树分析FTA 3、要因分析与PM分析法 （四）、设备维修成本 1、设备维修费用的组成 2、设备故障的潜在成本 3、维修费用的核算方式 四、预防性维修的基本内容和实施方法 （一）、预防性维修的目的和意义 1、预防性维修的好处 2、预防性维修TBM&CBM （二）、预期维修计划的实施 1、预期维修时间的确定 2、预期维修计划的案例 3、维修窗口MW 4、维修计划的协调与实施 五、设备的状态监测 （一）、状态监测的发展 1、由五感到计算机的飞跃 2、简易诊断与精密诊断 （二）、几种典型零件的状态监测 1、紧固件的监测 2、焊接件的监测 3、齿轮及涡轮的监测 4、皮带传动的监测 5、链条的监测 6、联轴节的监测 7、滑动轴承的监测 8、滚动轴承的监测 9、电机的监测 10、钢丝绳的监测 （三）、 现代状态检测技术 1、旋转机械的振动分析技术 2、测定准确的油液分析技术 3、用途广泛的红外热像仪 4、机电一体的电机检查技术 5、听力提升的超声检查技术 6、状态监测技术实施中的问题 六、预知维修的实施 （一）、设备维修的评价 1、赖性指标MTBF 2、确定监测等级 3、建立预知维修系统 4、制订监测标准 5、监测与诊断实施 6、工作绩效的考核 （二）、预知维修的导入策略 1、学员讨论实施步骤 七、设备维护前瞻性预测FEMA （一）、认识FMEA 1、FMEA含义 2、FMEA是防范风险的分析方法 3、FMEA是预防风险的工具 4、FMEA的应用范围 （二）、FMEA分析的程序和步骤 1、FMEA分析的七个步骤 2、潜在失效原因查找--要因分析法 3、FMEA分析表 （三）、风险评价和计分标准 1、分析优先指数RPN 2、分析优先指数的应用 3、险分析实例 （四）、设备FMEA的分析 1、EFMEA要分析什么？ 2、EFMEA帮你找到设备故障及潜在后果 （五）、EFMEA的实施过程 1、EFMEA的分析步骤 2、S-O-D的判定基准（ford） 3、纠正预防措施 八、以可靠性为中心的维修RCM （一）、设备的可靠性分析 1、什么是RCM  2、RCM的产生和发展-维修新观念 3、RCM分析的输出 4、RCM的用途及经济效益 （二）、RCM的原理和分析过程 1、RCM的基本观点 2、RCM分析中的7个基本问题 3、RCM的分析过程
• 全员5S管理实战

  2015-09-11...
  查看详情>> 一、对5S的剖析和认知 （一）、5S的内涵 1、5S起源 2、5S的定义 （二）、5S的效果 1、5S的五大效能 2、5S的本质 3、5S之间的关系 （三）、5S推行的误区 1、画线等目视化就是5S 2、做好标识标示就是5S 3、做好物品的定置就是做好了5S 二、5S的推行方法 （一）、现场layout 1、通道的layout 2、卫生区域图的layout 3、定置图的layout 4、车间布局图的layout （二）、定置和目视化 1、物料的整理整顿 2、物料的定置 3、物料的标识和目视化 （三）、整理的彻底实施 1、整理的定义和注意事项 2、整理的流程 3、整理的方法 （四）、整顿的彻底实施 1、整顿的定义和注意事项 2、整顿的流程 3、整顿的方法 4、整理和整顿的区别 （五）、清扫的彻底实施 1、清扫的定义和注意事项 2、清扫的流程和污染源的彻底清除 3、清扫的方法 （六）、清洁的彻底实施 1、清洁的定义和注意事项 2、清洁的流程 3、清洁的推行方法 （七）、素养的彻底实施 1、素养的定义和注意事项 2、素养的推行流程 3、素养的推行方法 三、整理整顿的彻底实施 （一）、清除六源 1、清扫困难源 2、清除污染源和危险源 3、清除缺陷源和故障源 4、清除问题源 （二）、消除八大浪费 1、过量生产和库存的浪费 2、搬运和等待的浪费 3、加工和动作的浪费 4、管理和质量的浪费 四、推行5S的主要辅助工具 （一）、IE与推行5S的关联 1、改善与清除六源和七大浪费 2、整顿与IE的推行方法——动作经济与物料排放 3、5S现场layout与IE （二）、目视化与5S的关系 1、推行5S需要哪些目视化方法 2、整顿、定置与目视化管理的注意事项 3、布局设计与目视化 4、效率提升与目视化 （三）、TWI与5S的关系 1、推行方法的延伸 2、全员5S的保障——TWI 3、5S持续推行的保障 4、TWI的彻底实施 （四）、设备管理与5S的关系 1、设备基本条件的整备与5S的关系 2、设备基本条件的整备推行方法 3、5S四大体系之一评审体系与设备基本条件整备 五、5S的推行方法 （一）、5S推行体系与企业文化的建立 1、5S推行组织体系 2、5S培训宣贯体系 3、5S发布激励体系 4、5S效果评审体系 5、5S四大体系之间的相互关系 6、5S推行文化的建设 （二）、5S推行的两条线 1、5S推行的明线 2、5S推行的暗线 3、5S推行两条线的关系 4、如何彻底的推行5S （三）、 5S推行组织 1、SGA 2、SDA 3、SGA与SDA的关系 4、SGA与SDA的活动方法 六、问题解答  
• IE工业工程

  2015-09-11...
  查看详情>> 第一讲 IE概述 1. 现代生产管理发展趋势 2. 泰勒和基尔布雷斯的研究 3. 基础IE的组成 4. IE的起源 5. IE使美国率先进入工业时代 6. IE使日本成为经济大国 7. IE在中国的发展IE 8. 现场改善的有力武器：把IE做到极致就是精益生产 9. 生产中哪些活动是增值 10. 现场八大浪费：IE追求零浪费 11. 约束资源与非约束资源：从哪里着手 12. 消除瓶颈 第二讲 动作分析简介 1. 动作分析的目的 2. 动作分析改善的次序 3. 动作效率检查表 4. 动作改善四大原则RCSE 第三讲 沙布利克分析与作业改善 1. 何谓沙布利克分析 2. 沙布利克分析的基本概念 3. 沙布利克分析与动作改善 4. 动作改善要素检查表 第四讲 动作经济原则 1. 何谓动作经济原则 2. 动作经济四项基本原则 3. 动作经济的16大规则 第五讲 动作分析改善实例 1. 作业背景 2. 现状分析 3. 问题重点的发现 第六讲 工程分析 1. 何谓工程分析 2. 工程分析的目的 3. 工程分析的种类 4. 工程分析的记号 5. 工程分析的基本步骤及注意要点 第七讲 制品工程分析 1. 制品工程分类 2. 制品工程分析的着眼点 3. 制品工程分析的具体做法 4. 制品工程分析案例 第八讲 作业者工程分析 1. 何为作业者工程分析 2. 作业工程分析的目的 3. 作业工程分析的具体做法 4. 作业者工程分析实例 5. 联合工程分析 第九讲 提案改善活动 1. 提案改善活动对企业的重要性 2. 提案改善活动的进行方式 3. 提案改善制度的案例 4. 活用团队活动来推行提案改善活动 第十讲 时间分析 1. 时间分析概述 2. 时间分析的衡量基准 3. 时间分析的用途 4. 时间分析体系 第十一讲 标准时间与生产平衡分析 1. 何为标准工时 2. 量产加工与单件加工的标准工时计算 3. 机械工时的估算表 4. 机械加工的工时评估案例 第十二讲 IE实务 1. IE手法7步骤 2. 推进IE手法中需要注意的要点 3. 人际关系 4. 资源配置 5. 团队活动的方法 6. IE的统筹与规划 7. 现场改善 8. 目视管理 9. 产品同质化时代的来临与企业未来展望 10. IE在中国制造业的展望 11．学员互动交流及后续服务
• 价值流程图析

  2015-09-11...
  查看详情>> n  精益生产系统阐述 ·         精益生产的概念和精髓 ·         精益生产的演变 ·         丰田生产系统 ·         自动化的内涵和运用 ·         准时化三大要素 ·         精益生产系统的逻辑关系――为什么精益会成为必然 ·         丰田汽车的秘密武器 n  七种浪费 ·         浪费的定义 ·         价值的定义（理解浪费的关键） ·         七大浪费讲解和案例分析 ·         练习：发现七种浪费 n  价值流概念和作用 ·         价值流的定义: 信息流, 物流 ·         价值流的作用 ·         价值流层级 n  绘制价值流的准备 ·         绘制价值流准备 ·         价值流经理 ·         选择一个产品族 ·         产品PQ分析 ·         销售与预测趋势分析 ·         价值流图形工具 ·         准备绘图工具 n  绘制价值流现状图步骤 ·         识别顾客和顾客需求 ·         绘制整体作业流动 ·         识别关键指标 ·         完成数据表 ·         绘制库存和供应天数 ·         填充时间线 ·         计算增值比例 ·         绘制原材料供应 ·         绘制信息流 n  各小组现场实践分工 ·         现场流程观察（团队活动） ·         现场流程观察、发现浪费 ·         记录观察数据 ·         绘制价值流现状 n  规划价值流未来图    ·         让价值流动起来的五大原则 ·         按顾客需求时间生产 ·         流程改善的四大手法 ·         流程改善的注意事项 ·         策划方案 n  绘制价值流未来图 ·         改善环节和方法讨论 ·         绘制价值流未来图 ·         标出未来图目标和改善区域 ·         价值流未来图案例 n  完成价值流现状图 ·         各小组完成价值流现状图 ·         小组讨论现场浪费发现 ·         小组展示现状图 n  规划价值流未来图方法 ·         让价值流动起来的五大原则 ·         按顾客需求时间生产 ·         尽量实现连续流－方法与步骤 ·         在不能实现连续流出采用kanban拉动 ·         顾客订单只下到一道工序 ·         在定拍工序之后采用均衡生产 n  绘制价值流未来图 ·         价值流未来图规划讨论 ·         完成价值流未来图 n  阐述价值流未来图 ·         学员讲解价值流未来图 ·         讨论价值流未来图状态 ·         改善项目选定 n  价值流图运用 ·         价值流运用案例分析 ·         团队改善过程及案例分析 n  培训人员通过案例分析并记录当前价值流图， 然后制订未来价值流图，确定和量化通过精益生产技术改进流程的机会。目标是制订实现未来价值流的实施计划和路线图。
• 单元式生产（CPS） Cell Production System

  2015-09-11...
  查看详情>> 第一章 精益生产体系 1、制造型企业的增值原理 2、新时期市场环境对企业的要求 3、现场管理的歌剧院模式 4、精益生产体系 5、精益生产的绩效指标 6、制造型企业的七种浪费 7、生产组织方式变革的必要性和紧迫性 第二章 单元式生产概论 1、从水平布置到垂直布置 2、传统传送带生产方式的局限 3、什么是单元式生产 4、单元式生产的基本分类 5、单元式生产的常见布局方式 6、单元式生产不同方式的优劣势比较 7、单元式生产带来的挑战 第三章 单元式生产实施 1、计算节拍，确定产能 2、设定标准WIP 3、生产线布局 4、生产线排程 5、设备改造与选购 6、废除传送带，制作单元作业台 7、生产现场定位 8、移动设备、生产线 9、操作台面布局 10、清除物流和信息流障碍 11、运用目视管理，控制生产进度 第四章 单元式生产运行 1、单元式生产的局限性 2、单元式生产的效率衡量 3、单元式生产的常见问题 4、单元间平衡对策 5、提高设备利用率 6、生产组织与物料配送 7、单元式生产常见的运行问题 8、单元式生产的运行方式 第五章 快速切换（SMED）改善 1、切换效率的数字化衡量 2、大切换和小切换 3、机型切换的四大内容 4、切换改善的思路 5、杜绝重复切换 6、快速切换的改善步骤 7、快速切换的七大要点 第六章 单元式生产的作业改善 1、作业测定与时间研究 2、标准工时与产距时间 3、动作分析 4、动作经济原则 5、作业改善的ECRS原则 6、作业配置改善 第七章 单元式生产的推行 1、方针与目标制定 2、推行组织构建 3、革新气氛营造 4、变革引导与技术培训 5、样板工程选择 6、局部实施与过程研究 7、目视管理与过程显现化 8、成果评价与有效激励 9、经验总结与推广、固化 案例与练习 1、日本佳能单元式生产推行案例 2、日本在华企业单元式生产实践案例 3、单元式生产 4、效率改善练习 5、作业改善练习 6、单元式作业演练
• 精益班组建设

  2015-09-11...
  查看详情>> 一、    班组建设概论 全球经济一体化的企业经营环境变迁 1. 人员大流动环境下的一线管理 2. 员工上岗对班组管理带来的挑战 3. 企业发展对基础管理的要求 4. 企业发展对人才培养的要求 5. 班组建设的目的和意义 6. 班组建设的范畴和责任 7. 班组建设中的常见误区 8. 卓越班组的主要特征 二、    班组组织建设 1. 有效的班组设置 2. 班组长与骨干的区别              3. 班组长设置的专职/兼职考量 4. 班组定员定岗与人员弹性设置 5. 班组五项管理 三、    班组设置/撤消申请 四、    班组日常管理 1.  现场5S管理 2.  班组早会教育 3.  班组看板管理 4.  自主保全实施 5.  彻底5S 6.  提案管理 五、现场品质管理与控制的工具和技巧 1.品质保全 2.Poke-Yoka的实施 3.SPC的实施 4.CDC的实施 六、班组中如何开展品管圈活动 七、提案改善与小组活动班组激励 八、班组建设活动 1. 星级员工评比 2. 优秀班组评比 3. 杰出班组长评比 4. 横向交流学习 5. 改善案例评比 6. 班组管理看板 7. 一线讲师队伍建设
• SMED快速换模

  2015-09-11...
  查看详情>> 一、快速换模换线（SMED）的意义 定义与目的 lead time与Setup time 如何缩短制造周期 换模换线时间一个CT以下 换模换线时间的一触化(One Touch) 二、 换线时间和换线中的浪费 换线换摸时间公式 七种浪费，换摸换线作业中的浪费 三、 快速换模换线思维逻辑 内部作业与外部作业之混淆状态 内部作业转化为外部 内部外部作业单元要素之彻底改善 分化内部、外部作业的改善 四、 快速换模换线——改进流程策略 步骤1－作业分析 步骤2－作业调整 步骤3－IE原理的应用 步骤4－并行作业 五、 快速换线八步法 记录现行换模换线程序 区分内部与外部作业，将内部作业转换为外部作业 辨识同步作业，内部作业与外部作业的顺畅化 执行快速换模 验证新程序，记录新程序 六、 快速换线的实例与技巧 七、 答疑解疑    
• 成本压缩

  2015-09-11...
  查看详情>> 培训单元 培训内容 第一单元  企业管理的六大要素和六大目标   分组讨论: 1、 不看课件，请说出你知道的降低成本的方法、提升效率的方法？ 2、目前我们都使用了那些方法 ◆企业发展的核心 ◆现场管理的六大要素 ◆现场管理的六大指标 ◆传统降本的方法和介绍 ■ 案例探讨（丰田的CCC21） 第二单元  传统的成本浪费的消除。 ◆  降本增效 ◆  成本会计 ◆  劳动定额？ ■ 传统降本探讨（会计能否真的做到降低成本？） 第三单元  企业盈利模式与现场浪费消除     ◆企业管理的各种赢利模式 ◆现场管理之制造过多的浪费 ◆现场管理之库存的浪费 ◆安全库存与经济订购量 ◆现场管理之搬运的浪费 ◆现场管理之等待的浪费 ◆现场管理之动作的浪费 ◆现场管理之加工的浪费 ◆现场管理之不良修理的浪费 ◆现场管理之管理人员的浪费 ◆消除浪费的方法 视频：他们的现场需要哪些改善 ■ 实例演练 第四单元 质量管理与降低成本 ◆  质量管理的目标——零缺陷 ◆  质量管理的七大工具 ◆  出现品质异常如何处理 ◆  质量管理的工具QCC ◆  品质成本管理 ◆  生产过程品质如何来控制 ◆  品质管理的六个三认识 ◆  设计质量与成本关系图 ◆  质量管理的核心CDC作业规程 ◆  质量改善的工具Poke-Yoke ◆  质量管理的数据收集和分析 ◆  SPC ■ 讨论:  谁负责质量问题？ 第五单元 降本新思路IE与VE ◆  流程优化与工数平衡◆ ◆ 建立并应用生产工序标准化 ◆ 认识和区分标准化和非标准化作业 ◆ 产距时间、作业顺序、在制品的标准化 ◆ 如何实现多工序操作 ◆ 少人化与多技能员工 ◆ 一人多机与一人多工序 ◆ 多能工培养要点和技 ◆ 实现生产线平衡效率最大化 ◆  降低成本的最好境界——价值工程 ◆  价值工程的发展过程 ◆  价值工程的核心 ■ 案例讨论 第六单元  现场5S深化与降本增效 ◆做好时间管理是成本管理与控制 ◆改变企业的日常习惯  ◆质量成本控制   ◆库存量的降低        ◆库存成本的控制与削减 ◆ABC库存分类与管理重点 ◆减少材料的在线库存量◆库存周转率的计算 ◆降低人工成本        ◆发掘潜在的过剩人员 ◆无益工作的剔除      ◆缩短交货期 ◆采购成本的控制与削减◆准时制采购 ◆研发成本控制的原则和措施 ◆把多余的制度丢进垃圾桶◆全员参与  ■ 经验交流与实务问题讨论 第七单元  现场改善与降本增效 ◆改善的认识 ◆改善给企业和个人带来的影响 ◆改善的误区      ◆改善成功的两个必要承诺 ◆现场IE改善应用 ◆现场改善的三现原则 ◆现场改善的安全、品质、效率关系 ◆现场改善的原则  ◆二小时工作法 ◆正确使用改善工具ECRS ◆改善的八字诀 ◆建立并应用生产工序标准化 ◆认识和区分标准化和非标准化作业 ◆产距时间、作业顺序、在制品的标准化 ■ 经验交流与实务问题讨论 第八单元  现场设备管理与成本降低 ◆ 设备的可动率和运转率 ◆ TPM-全员设备保养体制活动开展 ◆ 实现“零”切换的操作要领和技巧 ◆ TPM的二大基础和三大思想 ◆  TPM的八大支柱 ◆  设备管理的预防思想 ◆ 认识工序设备的真实效率OEE ◆  OEE的理解和计算练习 ◆  OEE MTBF&MTTR ◆  实现“零”切换的必要性 ◆  RCM ■ TPM实例演练 第九单元  柔性生产与效率提升 ◆  柔性生产 ◆  单元生产 ◆  单件流 ◆  LT提升 ■ 实例演练 第十单元 快速切换与效率提升 ◆  SMED的意义 ◆  快速切换与切换中的时间浪费分析 ◆  SMED的原理及应用 ◆  SMED的改进策略 ◆  SMED八步法 ■ 实例演练 第十一单元  目视化与效率提升 ◆  VMS系统 ◆  飞机场的目视系统 ◆  目视管理的分类 ◆  目视管理的案例 ◆  目视管理如何提升效率 ◆  目视化管理的12种工具 ◆  彻底目视化管理实施的方法 ◆  看板在不同场合的作用 思考题：想想我们现场有哪些改善 视频：他们的现场需要哪些改善 ■ 实例演练 第十二单元  管理技能提升与增效（节选第三天） ◆  事务部门的效率提升 ◆  部门协作流程 ◆  管理技能提升 ◆  TWI——一线督导员培训，如何快速实现下属工作的成功 ◆  沟通与团队建设 ◆  QC、SG精益生产小组构建，如何创造具有活性的小团队 ◆  时间管理 ◆  …… ■ 案例讨论 第三天： 1、 根据每个企业的现况（视频或照片以及数据），进行现场问题分析，通过带领学员的分析和研讨，找出解决成本压缩的实际方案，并找出落地的方法。 2、 让学员现场学会建立减成增效的方法和方案的制定及落地。