查看详情>> 在培训市场上培训机构常常会给老师们提出这样一个深刻的问题：客户为什么来听你的课？你的课程能给他带来什么？以前每当我听到这类问题是总是会不肖一顾，因为我以为，这是一些理论派的专家和学者貌似结合实际，与市场对接的挡箭牌罢了。在我这个管理实践者的心理，早就有了既简单又精辟的答案：带着问题而来，带着思考而去，实践，思考，再实践，再思考，直到你成长。这个答案既简单又耐人寻味，同时他也给出了任何一个想成为优秀管理者的必经之路。直到有一天，有一个很走管理实践之路的朋友，给我提出了同样的问题，我才感觉到这个问题的严重性，我深思熟虑后写下了这篇文章。暂且称之为《培训界的管理实践者和理论家的分水岭》吧。 接下来我们仔细的剖析一下这个疑问句；首先，这个疑问句一开始就把问题搞拧巴了,他们强行的将管理者们带入了一个个陷阱群和误区群: 误区一:听课可以学习到管理知识. 误区二:听课可以获取到管理技术. 误区三:听课可以掌握到管理方法. 误区四:听课可以了解到管理案例. 误区五:听课可以改变到管理现状. 在上世纪六七十年代里,有一位伟大的管理实践者,他的名字叫德鲁克,他写下来一本管理巨作名叫<管理的实践>,书中，明确了管理的一切要从实践中获得,而不能靠推理和研究中获得.这个结论不仅来自于德鲁克的巨作,也来自于众多基层管理者多年听课的感受;很多基层管理者常常会反思到:听了这么多课程,到头来我们所写的报告,或者是管理文件还是常常被老总们批评为形式主义、脱离实际、花架子工程等等。他们到死也想不到的原因是：他们把他们所有的青春年华和财富智慧都贡献给了“听课”，却把最要紧的实践工作永远得抛在了脑后，从此也就抛弃了管理成长。 其次，这个问题不仅坑害了广大的基层管理者，同时这个问题也直接影响到了讲师的发展、信仰和理念，记得我们年轻的时候，在讲课中总是会问学员一个问题：你们到底想听什么样的管理课？得到的答案总是五花八门，有些管理基础的管理者会直接提出，我们想听领导力的，或者是执行力的，或绩效考核的，或者是市场营销的等等。这些管理者应该还是有一些管理基础知识，还是能说出一些管理术语，但是这种诉求反而让讲师更加为难，更加不知所措。因为这些术语一下子就掩埋管理者希望解决实际管理问题的真正需求。同时，将课程的方向偏向了理论探讨。其实，还不如一些基层管理者干脆给老师描述了一个本企业的管理事件，寄希望于老师能给出一个解决方案，来得更加直观和有效一些。基于这些调查结果，很多老师并没有从中分析出管理者参加培训的真正目的是提高管理水平，或处理管理问题的能力这一基本事实。囫囵吞枣的理解为培训的目的是直接增加企业工作绩效。这就把培训工作直接拉到了一个非常尴尬的地步，同时也把培训师抬到了一个高处不胜寒的地步。以至于将培训师逼进了死角。这个时候，培训界变得异常地疯狂和狂躁，那些以为自己就是企业的救世主的讲师们，所有在设计他们的课程的讲师都会以为,他们所设计的课程就是企业的灵丹妙药,他们开始闭门造车，设计自己完美的的课程体系。设计完之后，再花大价钱进行包装，如此一来，讲一堂课一下子就飘升到几万元、十几万元。可是这些老师万万没有想到的是；课程讲了一整天学员们要么反应听不懂，要么就会说理论性太强，不知在实际中如何应用？根据这个市场反应，很多老师开始优化了自己的课程，在课程中硬性的加进去很多虚构的案例，甚至于有些人将自己的咨询业主的情况添油加醋的埋进了他自己的课程体系，以此来标榜自己多么的符合现场实际。这个时候听者也好，讲师也罢都忘记了一个最重要的事实：那就是只有现场管理者才会给出正确的判断和处理。从常理来讲管理者处理问题时，完全是他本能的表现，他根本不可能想到某年某月某日有位老师讲了什么执行力的课程，同时还讲了一个处理方法，我应该如何去套用等等。这就是培训界现在正在进行的最大的悲哀，最悲哀的是没有多少人能够自醒和反思。

查看详情>> 一、社会上商学院的历史与现状。 商学院一词本身提出的目的就是：企业的管理者们发现；人们在工作实践中，需要各种各样的管理知识，而这些管理知识，没有哪个正规学院所开设的了这些课程或专业，这时的人们才发现管理学的奇妙之处——难以系统化、理论化。所以人们就提出了“企业商学院”的概念，人们寄希望于“企业商学院”能有别于常规大学，担当起管理实践的重任， 一开始学院派的理论家们将管理学分成了几个部分；企业战略管理、企业组织管理、企业人力资源管理、企业财务管理、企业生产管理、产品结构管理、企业销售管理等等。接下来理论家们就搜肠刮肚给这些管理部分配以相应理论教材，于是乎，在各大学的院系中纷纷开设了管理学这一学科，有些大学还根据自己所在行业领域，设立了本大学的管理学院。接下来人们发现理论家们所编写或杜撰的管理学教材非常不实用，一些没有任何工作经验的年轻人，面对大量无法理解的管理名词，手足无措、目瞪口呆。为了拿到学位，他们不得不机械的使用，他们的爹妈所赋予他们的天资——记忆力。特别是参加工作后的管理者，在工作中，常常所面对的是一些难解的问题，这个时候，一小部分人会想起来去看书，这一看书不要紧，看完书后，要么就是没时间看完书，事件早已过去了；要么就是看不懂，无法解决现实问题；要么就是看懂了，但是，无法与现实工作相对应。总之一句话：理论家们想把管理学搬入学院的设想彻底破灭了。这个阶段被明兹伯格称之为“第一代管理教育模式”。 后来，理论家们仍然是贼心不死，他们自认为他们发现了管理学的一些规律：财务系统和人力资源管理系统是相对比较成熟和通用的系统，于是乎，一些管理学院就长期稳定的开设了财会专业和人力资源管理专业，近几年这两个专业居然还有研究生和博士生的出现。我们非常难以想象的事件，终于在我们这个浮躁的社会发生了：一个没有任何企业管理经历的人，靠在学校里学习了，几本理论书籍，拿到了学位，凭借这个虚头衔，就可以干好一个高管的职位。这简直就是天方夜谭，离谱的相当厉害。 接下来，理论家们也从中悟出一些道理，于是乎，一部分理论家与学院派中的“坐地派”进行了“分道扬镳”：纷纷开发出自己独特的管理课程，他们中的一部分人成立了独立的培训机构，而另一部分人开设了MBA培训班。他们一方面，严厉的批判学院派不符合实际的理论体系。另一方面，他们又凭空想象出一些，他们自己认为是很有创意和创新的理论：什么企业应该重视战略管理的学习啦，什么员工是可以预测的啦。什么员工要靠制度来控制，因此要细化制度啦，什么管理事件是可以控制啦，什么培训能使企业飞速成长啦，什么薪酬的体系的改变可以大大的提高企业绩效啦，什么搞好绩效考核就可以使企业绩效增长啦…。等等这些，又给企业管理加上了崭新的“锁链”和“障碍”。这种现象被明兹伯格称为“第二代管理教育模式”。 二、现存商学院的误区。 教育重在形成思维方式，而管理教育更强调的是传授“形成思维方式”的方式。就在MBA如日中天的时候，明茨伯格开始反思管理教育，进行新的尝试，他向MBA扔出了白手套。他指出，当今的MBA教育更大程度是B(Business)而不是A(Administration)，它们大多是关于商业管理的各个职能，而不是管理本身。明茨伯格在麦吉尔大学担任商学院教授多年后，越来越觉得商学院的教学方式是脱离实际环境来教授管理知识，所教的内容与管理者实际工作相差甚远。20世纪80年代中期，他自请削减在MBA教育中承担的职责，而是主要担当博士教育和针对有实践经验的管理者进行教育的任务。此后，他对MBA的挑战火力越来越猛，尤其是美国的MBA教育模式，几乎被抨击得一无是处。明茨伯格的名言是，“MBA是因为错误的理由用错误的方法教育错误的人。”“坐在教室里学不到领导一个企业的方法。”他甚至以他惯用的夸张语气声称：“MBA毕业生都应该在自己前额烙上一个骷髅图海盗标记，再加上他们不适合做管理的警告词。”他强调，管理是科学、艺术与手艺的结合。MBA教的只是各种理性分析技能，而艺术和手艺，特别是手艺，却只能从实践中学习。缺乏对手艺和分寸感的把握能力，自以为身怀绝技的MBA，往往只会给个人和公司带来不必要的损失。 明茨伯格认为，对管理最典型的曲解莫过于MBA教育。MBA的教育重点本该放在“管理”上，但事实并非如此。MBA和其他管理学硕士的主要区别在于，MBA更重视实践应用，着重培养的是管理技能、方法和新型管理精神。如此看来，并不是每个人都适合学MBA，都能够学MBA。一个好的管理者，不仅需要具备扎实的理论背景，还要积累丰富的实践经验，更要拥有强有力的领导才能，具备亲和力、良好的团队协作能力和沟通能力，富有挑战自我的精神。现代企业不再会一味追求学历型人才，而会更多地倾向于引进复合型实用人才，经验和职业背景会显得越来越重要。明茨伯格在2000年接受美国《快速企业》杂志采访时，就曾针对管理教育的弊端这样说道：“我们现在正在创造一个新的贵族阶层，认为某人花了几年的时间在教室里学习管理知识就有权进行领导。如果你真想要学习如何做一个好的管理者，那么你就需要在一个有其他管理者的环境中学习，这才是对领导能力的培养，教室里是培养不出企业领袖的。”明茨伯格的一番话，尖锐地指出了MBA教育中存在的问题。 同样，明茨伯格也毫不客气地给EMBA泼冷水：“EMBA是把错误的内容教给合适的人。虽然学员已经具备了管理经验，但这些课程未能利用学生自己的经验。”明茨伯格的管理理念是让管理者回归“自然”状态，亲临实际工作第一线。各个层次的管理者，要做到对自己的企业了如指掌。作为高层管理者，不能整天扎在报告和数据堆中了解经营状况；作为中层管理者，也需要走出办公室与客户交流，更不能仅凭下属的报告来掌握企业的运行状况；作为基层的员工，更应该发扬自主创新的精神。在明茨伯格看来，为有管理经验的经理人提供EMBA培训不失为一种进步，但在很大程度上未能摆脱MBA的窠臼，没有很好地利用学员们的经验。他认为，只有当这些拥有丰富实践经验的经理们聚在一起相互学习，讨论共同关心的问题，互相走访各自的企业，管理学才能得到长足的发展，管理教育才能真正发挥应有的作用。 在猛烈抨击MBA的同时，明茨伯格抛出了被誉为“第三代管理教育模式”的IMPM(InternationalMastersinPracticingManagement，国际实践管理硕士项目)解决方案。明茨伯格利用自己独特的影响力，花了七年时间，与英国兰开斯特大学的乔斯林教授联手创建了与传统的管理教育模式MBA截然不同的，融科学、艺术与手艺为一体的教育模式。它招收的不是“学生”，而是具有管理实践工作经验的参与者，虽然教室里不可能培养出来成功的管理者，有实践经验的管理者却能够在教室里脱胎换骨般地提高他们的管理技能（这后面的话，被明兹伯格进行实验后证实是错误的结论）。 这个项目主要是为了打造出五种管理心态：管理自我的反思心态、管理关系的合作心态、管理组织的分析心态、管理环境的世界心态、管理变革的催化心态。这种第三代管理教育模式的基本方法，是把学员的生活经历看成是开始学习管理的逻辑组成部分，经验被总结整理后提出相应的思想，以期解决经理们实际工作中遇到的问题。IMPM与其他管理教育项目的最大差异，体现在反思以及与现实紧密联系的具体行动上。所有的五个心态训练模块，是由各国的商学院参与设计，并由各国的参与者和公司做东道主，各自都有一段独特的经验。所有这些集合起来，组成了IMPM的一个系统的、集成的学习场景。如此一来，教室不再仅仅是传授知识的场所，而成为人们退后一步、反躬而思的修炼地点，组织也成了将教室里所学的知识与实践经验有机结合的阵地。这意味着在教室中学到的管理经验必然会延伸到实际工作中去，而且必将在实际工作中产生直接和持续的影响。明茨伯格认为，管理就是工作本身，而不是管理的各种职能组合，这种性质为管理教育提供了最自然的方式，同时也提供了一种与前不同的管理教育框架。明茨伯格强调，参与者不是被灌输知识的容器，而是积极主动的学习者，他们必须全身心投入到这个过程中。在IMPM教育模式中，反思并不意味着默想，它意味着惊异、探索、分析、综合以及奋斗。面对旧的信念和新的观念，大家共同享受反思的乐趣，相互学习，取长补短。在不同的文化和环境中进行观察。在这一过程中，进行了反思的参与者通常能够更好地丰富自己。 以上这段分析是明兹伯格对当今社会上创办商学院的总结、反思、批判与分析。其中的观点和理念的80%，笔者是非常赞同或有同感的。但是明兹伯格在实现他的第三代管理教育模式的具体实施时，并没有获得巨大的成功。笔者所说的“成功”，就是普及和市场认可。毕竟明兹伯格是一个学者出身，尽管他坚持常年一线研究“组织行为”管理，但是其目的是在于“研究”层面，他真正的实践经历仅仅限于他两年的“加拿大太平洋铁路公司的运营研究”工作而已（工作的角色仍然是研究人员，而不是当事的管理者）。这就是学者的致命弱点。笔者认为其“不成功”关键点也是在于明兹伯格本人自身的问题：明兹伯格仅仅是理性的批判了“MBA”的现状，而对于企业（特别是中小企业）的真正需求缺乏深入的了解。要想深入的了解和分析其失败的原因，我们必须从这前三代管理教育模式的误区来进行有效的分析： 1、教学模式的误区 现在很多培训机构或MBA一直都存在着一个很深的误区——集中式教学。就这一点来说，就非常不符合实际，他把非常实践的教学工作，硬性的搬到了教室里。不管那些参与者具有多么丰富的工作经验，一旦集中起来，他们无论是从心里，再到行为以及动机上，就全然的脱离了一线实际，这是长期以来管理教学模式，最无法突破的障碍和误区。尽管明兹伯格严厉的批判到：“坐在教室里学不到领导一个企业的方法。”但是，在他实现第三代管理教育模式的时候，他却仍然采用了集中式教学的思路。 而德鲁克在很多年以前就对他的中国弟子邵明璐先生说过：“教授和院长们想帮助你建立一所常规的大学，或者另一个哈佛商学院，那不是你想做的，你不是在努力赶上西方，你的目标是创造一种注重绩效的管理文化，这对于那些独立自主、不等待高层指令的人是非常重要的。中国最大的弱点是作为一个大国，没有足够受过高等教育的人，但你们有一大批聪明能干的人，这些人学会了在极其困难的情况下生存并且取得成效。他们可能只受过普通教育，也不是特别聪明、特别优秀，但却知道如何精巧地处理事情，这样的人可能有几百万，他们可以领导那些中型、小型和地方性的组织，他们将建设一个发达的中国。这些人才是你的学员。这些学员是潜在的人才资源，未经雕琢的材料，你所拥有的比你想象的还要多。他们接受能力如此之强，他们如此渴望学习。所以，你所做的事情极其重要。不要让任何人改变你的方向、你的远景。”德鲁克的这段寄语耐人寻味、记忆犹新、意义深远。很可惜德老说完这段寄语后没几年，他老人家就离开了人间。更加可惜的是，他最看好的中国弟子邵明璐先生是一个完全不懂管理教育的，德鲁克理念的追随者.他根本就没有看懂或听懂德鲁克所赠给他的临终寄语。邵明璐先生请来了大量的学者和教授，创办了中国第一所德鲁克管理商学院，由于创办初期是以学者和教授们的指导思想为基础，他们仍然采用的是“集中式的精英”办学，故此迄今为止已经创办了接近十五年，其效果是一塌糊涂，惨淡经营。当笔者直面邵明璐先生，并点出他的死穴时，已经为时已晚，他全面的反思自己在这个项目上的得失与思考。但是，他已经心灰意冷、无力回天。因为，如果邵明璐先生接受了笔者的这个实践理念，就意味着这些学院派的理论家们彻底的歇业和失败，无论从情感和意识形态上，他都无法接受德老给他指出的“康庄大道”。 无独有偶，在当今的各大名牌院校周围，就有很多的以大学为命名的商学院，无一例外的采用了“集中式精英”教学方式。他们相互争夺学员，搞的培训市场红红火火，好不热闹。各类总裁班，向雨后春笋般的出现在各大专院校的周围，深入了解学员后才发现；90%的学员，其来参加学习的目的并不在于学到或学会什么东西，而单纯是为了“人脉”。所以在这种前提下的总裁培训班，到底能坚持多久，非常值得培训界同仁们的深思。 2、教学内容的误区 这个误区，同样是和上面的误区配套产生的。由于各培训机构都需要争夺学员，各培训机构的负责人开始绞尽脑汁、苦思冥想的设计出很多离奇的理念和主题；什么“冲突管理”、什么“历史传承”、什么“教练方法”、什么“团队训练营”、什么“增加业绩法典”、什么“执行力秘笈”、什么“教你怎样对付老板”、什么“教你怎样考察员工”、什么“思维训练”、什么“管理技巧大比拼”等等这些，总之一句话，靠“新、奇、特”来吸引学员的眼球，有些老师，为了自己能讲课，挣得那薪酬不菲的讲课费，也开始大放“绝词”，于是乎市场上就多出来很多“神医”，他们口出狂言；包治百病，好像哪个企业一旦听了他的课程，立刻可以提升绩效。有的培训机构，为此专门成立了审核机构，美其名曰：“去其糟粕取其精华”、“剔除假神医，挖掘出真华佗”。依照笔者来看，这些培训机构的负责人脑子全进水了，他们根本就不知道，这个命题一开始就是错误的，在这个世界上哪里会有什么企业管理的“神医”啊，全都是自己骗自己鬼话。实践才是硬道理，杜撰出来的内容和技巧，以及能力永远不会被学员们真正的学会和掌握。 对于商学院的授课内容之研究，已经不是近一两年了，也不是一两个学者的参与了，尽管它被撒尽了很多人的心血，但至今没有丝毫进展。就连明兹伯格也没有清晰的目标，当明兹伯格提出第三代管理教育模式的概念时，也仅仅是方向上的给出了五种管理心态：管理自我的反思心态、管理关系的合作心态、管理组织的分析心态、管理环境的世界心态、管理变革的催化心态。从明兹伯格的心里来看，他非常明白；管理学的学习并不应该用一个什么标准的内容，以此来教育管理者，你应该学什么，或不应该学什么。这些刻意追求，只能是适得其反。就是从经验角度上来看，一个人在做出管理决定之时，完全是本能的表现，每个人会各有不同，根本就无法提炼出理论和系统。但是明兹伯格还是给出他所研究的五种管理心态，供后人来参考。难道商学院真的就没有什么教学内容可以进行了吗？非也。 教学内容的误区主要来自于，编写内容之人对管理实践知识的核心部分缺乏了解和思考，他们更缺乏的是；自己学习管理实践的体验，他们不了解一个优秀的管理者在做出出色决断背后的实践和思考。明兹伯格总结的五种管理心态非常之好，只是说这些东西，是搭载在平时的管理工作实践之中罢了，这些素养不是靠简单的听课而获取罢了。 如果我们把这个问题描述的再细一点，就是说；当一个管理者在处理某些现场实际问题和管理事件时，他头脑里首先所思考的，决对不可能是他平日里所听到的某些讲师所开设的狗屁课程，而一定是他以前处理类似问题的体验或场景。这就是我们当今培训界最难以跨越的鸿沟和障碍。 3、教学教材的误区 商学院教材的误区和教学内容一样，经历了非常漫长的痛苦磨练，但是至今最权威的也就是《哈佛大学MBA案例法典》了，美国的MBA老师们，做梦也不会想到，这些教材在从进入我国一开始，就是常年呆在图书馆睡大觉的命运。这个现状不仅仅是因为明兹伯格对西方MBA的激烈批判，也说明了中国人在管理教育上脚踏实地的实践结果。 多少年以来传统的教育思维模式，都是希望老师给书一个标准教材和标准答案。可是，没成想这种思想在管理实践学科中，根本不起任何作用。北大的厉以宁教授也组织了他的管理学研究生班的学生，搞出一套中国企业之MBA案例库，想以此作为中国企业商学院的教材。其结果，和哈佛大学MBA教材是同一样的下场。 著名媒体评论人陈雪频在其微博上这样写道:中国有两个管理学。一个是在高校里，那里的教授在建立一个个模型，发表一篇篇论文，但很少有实业界的人看得懂他们的文章。一个是在企业里，那里的管理者根据自己的实践经验，以及对管理经典阅读，总结出一些能指导实践的理论。这两个圈子的人相互鄙视，能够同时在这两个圈子得到尊重的人凤毛麟角。 这句话，道出了管理学实践领域的真实内幕；两种价值取向和价值观是水火不相容的，是针锋相对以及无法调和的。这句话同时也告诉我们另外一个道理；那就是如果哪个投资商想创建一个真正的商学院，千万不要指望那些所谓的专家、学者、大学教授、理论家们。因为，有了他们的介入会使问题变得越加复杂化，甚至于项目失败。唯一所能指望的就是德鲁克式的管理实践者。 4、教学老师的误区 选择老师的误区，同样是困扰这个行业和领域的绊脚石。这个误区很难突破的关键在于传统的教育观点在作蛊；集中式教学的根本，就是以教师为核心。而管理实践的根本，在于以管理事件过程为核心。这就是问题的症结所在，也是长期以来管理教育停止不前的关键，更是近几年管理教育界探索的根本误区。 （1）这个误区，近些年来引得培训市场烽火燎原好不热闹，培训机构把大量的经历和物力，都投入到寻找一位好老师身上，很多培训机构设立了自己的审查小组，试听便了所有讲师的课程，最可笑的是，当他们费尽心机，万里挑一的寻找出，至少他们审查小组认可的课程，并向企业大力推广的时候，才发现他们精心挑选的老师，并没向他们所想象的可爱，其作品的认可度，远没有他们预想的火爆和关注度。一些培训机构为了挣钱不择手段，他们像电视台选秀节目一样，将培训师进行排队，组织培训师进行“才艺”展示，依靠组织这类活动挣钱敛财，他们即向培训师收钱（一两万元），也向企业单位收费（几万元不等）。正所谓“吃了原告吃被告”。在这类活动中，没有人思考过这样一个最简单的问题：那些靠花钱来买“展示”的培训师，能有好讲师吗？那些懒得不能再懒的企业培训负责人，根本没有任何识别能力的培训负责人，能在选秀会上找到他们企业所真正需要的培训师吗？这个世界简直就是疯了。 （2）在这个“大博弈”的舞台，还有一个重要的角色——企业培训工作负责人。他们的存在，往往是培训发展的又一道“障碍”或“屏障”。这个本不应该出现的“障碍”，偏偏形成了一个庞大的“绊脚石”群体，导致企业无法顺畅的进行管理教育工作。因为，企业培训工作负责人的任务就是考察老师，制定培训工作计划，收集管理培训之需求等工作。而干这些工作的管理者，没有几个懂得管理教育的规律和核心思想。故此，他们在错误误区的指导下，寻找和挑选老师；在错误误区指导下，去制定那些可笑和无知的培训计划；在错误误区的指导下，去收集那些连他们自己都不会相信的培训需求。最后导致培训工作与企业实际培训需求形成了“两张皮”。其结果是企业花费了大量的人力和财力搞培训，企业业绩并不见有所大幅度的提升。各搞各的，相安无事，管理培训完全当成了一个摆设的“花瓶”和“点缀”，大家在相互“糊弄”，没有人会捅破这层窗户纸。这就是企业培训市场的现状和真实再现。 （3）在这个误区中，另一类人群就是培训教师自己。在这个群体中，很少有人去认真思考或研究管理教育体系的搭建问题。所有的老师都或多或少的以为自己管理教育的核心，自己必须懂得很多管理知识和管理内容。于是乎，从他们开始就四处听课，到处看书，他们总是寄希望于，把他们自己打造成“明星”式的表演艺术家；为了这个目的，一部分人开始“胡说八道”，将自己道听途说的东西，冠以“科学”幌子四处招摇撞骗；也有一部分人，将自己装扮成“救世主”、“华佗在世”、“点金大师”等愚弄企业家们；更有一部分不要脸的培训师（像于丹这样的老师），失去了教师最起码尊严和良心，为了那些不菲的出场费，为给他们钱的企业“唱赞美歌”、“敲棒棒骨”，竭尽其吹捧能事。这类人唯独他们却忘记了，或不愿意去做的就是一线的管理实践工作。这就正好使得他们在这条路上走得越来越远。而选择他们的学员就是最大的悲哀。 （4）走进这个误区的还有一类群体——不懂得现代学习理念的学员。这类人大多数是刚刚大学毕业或研究生毕业的年轻人，这些人是在传统教育制度下的佼佼者，他们所学到的任何东西自然都是从老师那里获取，同时也就长期形成了以老师为核心的潜意识。他们也非常清楚，他们缺乏的是实践“经验”，因此，他们更希望选择一个具有丰富经验的老师来带领他们学习管理内容，他们更会以为这种做法是一种捷径，可以勉去或缩短一线管理实践的时间，于是乎市场上就涌现出大批量年轻的、高学历、没有实际工作经验的讲师和咨询师。最后，这些人就纷纷成立了管理咨询公司，靠他们东拼西凑来的案例或文件来忽悠个企业的老板们给他们买单。以此在社会上“苟延”生存。 5、教学盈利模式的误区 传统的教学盈利模式，以收取学员学费为盈利模式。也正是这种盈利模式才会出现了高价老师，很多老师一堂课下来十几万，二十几万的讲课费，还有一些老师为了推广这些课程组成了工作室，或推广团队，这些老师为了挣更多的钱，就必须加大讲课次数，于是就会出现，一些讲师每个月只能在家呆上几天的时间，甚至于更少的现象。水涨船高，学员们要是听一堂管理课程，少则几百元，多则上万元的门票价格。我就很奇怪；这些讲师们整天在天上飞来飞去，哪里有时间真正的去和学员们讨论管理理论如何落地的问题呢？很显然，这些老师本身就缺乏实践经验，如果整天再将自己的精力，投入到，那些不靠谱的课程中去，这类老师拿什么东西给学员讲课，所讲的内容又怎么能够不脱离实际呢？学员们听到这类东西，不是跟“垃圾”一样吗？ 其实，就目前这种盈利模式，到老师手里并没有收获几个“大籽儿”。我们试想一下，每个老师的讲一次课，安排场地、安排组织学员听课，宣传、广告、安排老师行程等工作就需要近百人的工作支持，这些工作支持人员的工资报酬，不都需要学员们支付吗？到底又有哪个机构或个人来对这笔费用负责呢？学员是否能在这些学习的过程中有所收获呢？带着这类问题笔者进行了深入的调查和暗访；我发现在众多的听课者中，只有不足10%的听课者，是自己掏腰包来听管理课程。我再将这些自讨腰包的学员，详细的分析了一下：一部分人是刚毕业的青年学生，其学习的目的是给自己增加一些管理经验和管理理念，日后可以顺利的通过大型企业的面试官。一部分是大学老师，不甘心只拿本学校的那点可怜的讲课费，听说管理培训师每次讲课的讲课费，能有上万元的收入，为了这个发财梦想，自己掏腰包来学习讲课经验。还有一部分人，自己想创建培训机构，自己掏腰包来听课，完全是为了获取运营经验…。分析到这里我们会发现，在自掏腰包来参加学习的学员阵容中，很少有一线基层管理者的参与。那么为什么被德鲁克称之为“这些人才是你的学员。这些学员是潜在的人才资源，未经雕琢的材料，你所拥有的比你想象的还要多。他们接受能力如此之强，他们如此渴望学习”的群体却没有几个会积极的参与呢？其原因非常简单；一是因为听课成本太高，完全超出了基层管理者的支付能力。二是课程脱离实际太远，学员无法通过转化来提升自己的能力和绩效。 有细心的人会发现，笔者的分析中，还有一部分（占大多数比例）人群，不是自己掏腰包，而是老板或企业，以计划培训投入的形式，划入到培训机构的囊中。这些人大部分是企业的中高层领导者，被企业负责人，为了完成全年的培训任务，硬性的安排去听他们自己都不知道、不喜欢、或不清楚听课是为了什么目的课程。自然，这些人听完课程后，也没有人去考核，也没有人敢去考核他们，更没有人知道怎么去衡量或考核这些听课人。在这种奇特的运营之下，所有参与的人，到年底都会圆满的完成了任务。这就是当今培训界的真实现状，我们不知道这种虚伪的“繁荣”现象，到底还能坚持多久？ 6、教学晋升评估体系的误区 传统的教学体系，没有学员的晋升机制，更没有学员的成长空间。有些更过分的企业或单位，甚至于都没有完整的员工培训档案，也就是说，一个员工自从进入到企业中，原来有什么技能和业绩？进入本企业后又增强或增加了哪些技能和本领？其本人希望向哪个方向努力？本企业希望其向哪个方向上发展？等等全然是一片空白。每当年初时节，企业的大领导，都会要求企业培训负责人，制定出一套未来这个年度的培训需求计划和课程安排计划，列出培训预算。这个工作对于负责人来说即简单，又复杂。复杂的是，这个说法本身就是不科学的一个无理要求；所有的培训负责人，很难以断定企业各部门的基层管理者，到底需要什么样的培训才是他们所需要的培训？什么才是他们不需要的培训？如果发给大家一份调查表，就会使得局面更加难以控制，因为报上来的需求会五花八门，毫无根据。这种结果让企业培训负责人无从下手，十分尴尬。因为这才符合人性的本能，每个人的成长经历是不同的。所需要补充或充电的内容也自然会不一样。因此，负责人最简单也是最有效的办法，就是将每个月份安排上一些相应的管理内容，查看一下培训机构公开的管理课程，按照人头费，将培训费用撒向各级管理者，反正是资金要是多就多安排些人，资金要是少就少安排些人。这样安排自然是无法考量，管理培训的培训效果。这种说不清的、道不明的评价、评估等，谁也搞不清其真正的目的和意义，到底是什么？ 7、教学班组建设管理体系的误区 传统的学习班组建设的功能，仅仅局限于学员之间的人脉获取，而教育机构并不关心每位学员的管理水平之成长过程，以及成长中的心路历程。从当今培训机构的种种经营模式中，我们不难看出；从学员到培训机构负责人，参加学习的主体目标，无外乎有以下几种非正常的学习形态： 一、获取人脉资源。 二、等待老师给“答案”。 三、获取自己得到众人尊重的不实“身份”。 四、躲避管理问题所带来的困扰和压力。 五、曲解验证自己长期存在的管理误区。 这种扭曲的学习心态，致使参与学习的人们，忘记了学习本身的基本目标和根本使命，更加忘记了学习过程中的自我成长和管理水平的提高。使得参与培训工作的人们都陷入了不可自拔的“万丈深渊”。 其实，一个好的教育体系，其体系内的班组建设管理体系的搭建是至关重要的，其教育管理功能和教学成长过程是密不可分的。而传统教育管理体系，不仅忽视了班组建设，更加危险的是，当今的教育培训机构的管理者们，看不到学习氛围中的“班组建设”的重要性和深远意义，在成人教育当中“组织的醒悟和反思”的重要性，甚至于很多教育培训机构削弱或淡化了这个体系的建设。如果有读者，看到了明兹伯格对第一二代教育管理模式的批判，我们就不难发现；笔者所描述的这个误区是明兹伯格重点批判的：在明茨伯格看来，为有管理经验的经理人提供EMBA培训不失为一种进步，但在很大程度上未能摆脱MBA的窠臼，没有很好地利用学员们的经验。他认为，只有当这些拥有丰富实践经验的经理们聚在一起相互学习，讨论共同关心的问题，互相走访各自的企业，管理学才能得到长足的发展，管理教育才能真正发挥应有的作用。明兹伯格的这个理念，就是要说明，未来的MBA教育管理方向，应该朝着加强学员班组建设的方向发展，其学员间的相互学习是至关重要的。但是，当今的很多教育家和培训界的从业人员们往往并不了解现代教育管理的基本理念，特别是第四代成人教育管理理念，更加突显学员之间的经验分享和相互促进，这一特点。这就要求我们未来商学院的设计者们牢牢的记住这个误区，并在商学院建立初期就应该把这个方向，列为重点改革或变革方向，这既是难点也是关键之点，因为它是破解长期以来，盘存在人们脑海之中的守旧的教育观念。也是当今各类培训机构无法突破的心理智障。要想建立崭新教育管理体系，不突破这个守旧的传统观念，是根本行不通的。所以，凡是希望对当今培训体系进行变革的同人们，必须清醒的面对这个误区，反思近几年的培训历程，认清传统教育理念的核心障碍，才能真正的开拓出一条“康庄大道”。 8、招收学员的误区 传统的教学模式在招收学员时，本着“学费至上”的原则，有奶就是娘，对学员毫不负责人，这种注重于收取学员学费的盈利模式，使得培训机构的经营者增强了“短期获利”的急功近利心理，从而导致培训机构的管理者，强烈的获利欲望倍增，导致教育管理根本目的的混乱和缺失。在这种运营思想的指导下，其经营者只关注学员单体数量的倍增，而忽略了学员参与学习过程中的心路成长历程。 如果我们能够理解第七条误区，我们就能更好地认识到这第八个误区的实质性错误；在这个误区中，强调的是“有奶便是娘”——只要给钱，就编排到一个班组里，至于这种编排是否有利于相互间的经验交流和相互学习，毕业后学员是否能够有所成长等实际问题，没有人去理会这些细节，更没有人会关心这些问题。 就学员的管理水平成长的科学规律而言；心智的成长是没有“节点”的，没有阶段，没有规律，没有捷径可走的。它完全融入到你的实践中。因此说，学习也应该是如此，它是一个人可持续发展的项目，应该伴随每个人的一生，而绝非是人生中某时一刻的事情或节点。这个误区同样是当今培训界很难“自醒”的误区。 三、我们新型商学院的核心 说到新型商学院的核心问题，我们就是要“破旧立新”。“破旧”：就是打破笔者所说的以上八点误区。“立新”：就是要创建一个前所未有的新未来： 传统的教学模式是“集中式教学”，建立新的教学模式就是要将教室搬入企业生产一线之中；传统的教学内容是以理论教材和理论书籍为核心，建立新的教学内容模式，应该以现场真实管理事件为教学蓝本；传统的管理教学模式，以理论老师为教学核心，而新建立的商学院，应该以真实现场管理事件之运营为“老师”，参与学员互为教师，以管理绩效成长为标准；传统的教学盈利模式，以收取学员学费为盈利模式，而新的商学院盈利模式则来自于企业自身盈利的分享；传统的教学体系，没有学员的晋升机制，更没有学员的成长空间，而新的商学院的教学体系，就应该也必须将学员的终生学习纳入商学院的战略业务中去，让学员在成长中，分享或获得企业利益，使学员终生受益；传统的学习班组建设的功能，仅仅局限于学员之间的人脉获取，而新的商学院的班组建设的功能，更加注重于专业行业间的交流和情报交换；传统的教学模式在招收学员时，本着“学费至上”的原则，有奶就是娘，对学员毫不负责人，而新型的商学院招收学员是相当认真负责的，它更注重于学员自身的管理水平之成长过程，通过相互间的评审机制，使学员得以终身的成长，其评估审查工作是相当严格的。 通过以上分析，我们可以看出；要想克服并消除笔者所列出的八个误区，并非易事。除了在从业者自身的意识形态上，彻底反省和思考外，更重要的是引进科学、高效、系统、全面的辅助运营工具。这个工具不是别的，它就是协同管理系统技术和云计算托管技术。尽管笔者所推荐的这两项高新技术，在我国的应用处于非常初级的阶段，但它确实是一个正确的方向和未来的发展目标。有了这两项技术的支持，才能够开创未来商学院的新纪元。有了这两项技术的支持，才有了破解“八个误区”的可能。有了这两两项高新技术做后盾，才使得创建崭新的管理商学院成为可能。因此说，这两项高新技术是新型商学院的核心与基础。所有的创新和变革设计都是以这两个高新技术为基础的。 四、新型商学院院系专业课程设置。 说起新型商学院的课程设置，我们必须从当今培训界课程设置的误区说起。前面笔者描述过；当今的培训老师大致分成三种：第一种类型的老师纯属于学院派，他们将国外某些管理学专家的理论加以梳理或整理，直接展现给学员，这种老师非常没有市场，也早已经不被企业的管理者所接纳之，同时被明兹伯格判定为第一代教育管理模式。这种老师在市场上所占的比重已经少之又少。这种老师的生存意义就在于当今的取本和获得证件的市场。第二种类型的培训老师，他们已经发现了第一种老师的困境和尴尬，他们又极力的将自己和第一种老师区别开来，向实践靠拢。于是他们又分成了两个部分；一部分是大学老师，他们努力的到企业中参与进行各种管理咨询活动，以为这就是参与实践。然后将自己在咨询中所了解的一些情况，编写成教材或课程，在学员中进行推广宣传。另一部分本身是从一线中来的管理者，在实践中总结出一些规律性的东西，编写成课程供学员们学习，这两部分人都标榜自己是实践者、实战派。但是，按照明兹伯格的说法；他们仍然属于第二代教育管理模式。这种老师占据培训市场很大的份额（80%以上）。第三种老师自己称自己是“教练派”，他们所设置的课程都是把国外一些心理学训练课程原封不动的般给学员，就连明兹伯格也招收了一批学员进行这方面的尝试。很不幸的是，这种尝试并没有想象中那么理想。 通过笔者详细的分析当今培训市场上的三种类型讲师的课程设置，我们不难分析，市场误区中最核心的问题，并不在于基层学员和基础管理者，也不在于这些老师们到底有哪些高深的学问，更不在于老师们到底属于哪一种学派和门庭。最关键的是讲师们没有一颗深入实践、脚踏实地为基层管理者服务的心。有了这颗心，才会有类似于笔者的这种深刻反思和深入思考的分析。有了这个分析，才会有实践者改良培训界的坚定信念和探索实践。有了这些勇于探索的实践。才会有新型商学院的发展和人类的进步。这些老师都有一些共同的误区特点： 1、搜寻刮肚总结、传授“知识点”。 2、自我陶醉于理论联系实际的开拓者。 3、根本不去思考基层管理者的学习需求。 4、按照自己学习知识的方法设计课程。 5、努力抬高自己以获取更多的课时。 6、把完整的“管理学”细分成很多“条块”或子系统分支，以彰显科学化、系统化。 7、以理论系统化当幌子，卖自己的“狗皮膏药”。 8、用自己的“狗皮膏药”误导学员们，陷入新的管理误区和管理智障。 以上笔者所分析的培训界的现状，必将引起广大讲师的“一片哗然”。因为当今培训界，大多数讲师是靠这些东西骗钱吃饭。所以很多培训界的人士，特别是正在以传统方式设计课程的讲师，对笔者的观点，非常反弹，甚至于很多年轻人把我视为仇人。这些我并不感觉到意外，因为我知道我并不是提出培训体系改良的第一人，明兹伯格先生，比我批判培训界的讲师更狠、更尖刻、更加不留情面。如果当今的很多讲师能够静下来，好好看一下笔者的这些构想和分析，他们就会反思自己今天的反弹，有多么的愚蠢和无知。一担新型的商学院普及开来，人类将进入一个崭新的时代。到那时正相反，讲师们会感谢笔者在关键的时候，拍他们猛醒。 几十年以来，培训界的讲师们，一直都困惑在课程设置上，到目前为止，市面上仍然没有一套适合于企业管理水平提升的课程面市。也就是说误区一直都盘绕在这些传统的培训老师头上，而不能自拔。就连明兹伯格也没有想出什么更好地方法。（只是方向性的给出了五种心态调整） 笔者根据自己长期的咨询实践，以及对德鲁克、菲佛、萨顿、明兹伯格等著名实践大师理念的学习与思考研究，现提出本人的初步设想：笔者以为新型的商学院之课程设置应从以下实践领域和方向思考；实战模拟、情景案例过程分析、项目专题研讨、真实事件总结、管理循证等方面开展： 1、实战模拟：这个课程的设置的构想，更准确的说，它是一种参与式学习的变革。它将整个实践运营过程，真实的再现到协同管理平台之上，参与运营的学员，都是以自己在企业中所承担的角色出场，在运营过程中获得管理水平的成长。为了商业保密起见，可以进行双轨运营。这种模拟项目要求学员必须将项目跟踪到底。它突出实战，通过结果反思自己在过程中的行为。其判断和思考比较具象。 2、情景案例过程分析：这个课程设置与上面实战模拟的设置有些类似，但是并不完全一样,他们之间的区别在于情景案例比较虚拟，范围和时间段落收到一定局限性。但是，他给学员留下了很多思考空间，以及发挥余地。而实战模拟，事件的发展随着时间的推移，情况变数会很大，这对管理决策来讲，既是考验也是挑战。这个课程可以在另外一个空间展现。 3、项目专题研讨：这个课程和上面情景案例会有一些近似，这个课程只对专题展开，它可以给人们的观点插上自由的“翅膀”任期翱翔。在这个讨论中没有对错，只有“视角”和“背景”的不同，这种课程是一个短期的课程，其目的在于；参与者的相互之间的学习与了解，体验明兹伯格的五种管理心态对管理者行为的影响。而笔者的这个设计比明兹伯格的空谈五种心态，更有现实意义。这个课程的设置还有更深的一层意义：那就是给管理者提供真实事件的判断依据，其课程总结出来的规律是科学准确的。它所展现出来的结论，也是对当今各种讲师胡说八道、自以为是、巧立理念、徒添心智的严厉批判。 4、真实事件总结：这个课程的开设，具有多重的意义。特别是最近十八大召开后，全国出现了廉政反腐高潮，信息公开、政务公开已经成为一种趋势和气候。老百姓参政议政的热情空前高涨。而这些真实事件的热议，无疑是基础管理工作者的最佳实践场所。 就在2011年7月22号温州出现了前所未有的动车事故。当时国务院要求派出调查组进行事故分析。可是几轮调查组下来，所给出的结论都不令人满意。这是因为调查组的成员中，大多数是那些管理理论专家，而不是德鲁克式的实践管理者。调查报告中；要么强调客观原因，要么就是把责任推给基层管理者。这就是我们政府长期以来的思维模式，最后该事件以给54位基层管理者进行行政处罚为结束标志，以全国降低动车速度为代价，以揪出铁道部总工程师的腐败来证明或掩盖他们的管理问题。回想我国每次处理重大事故的结果和过程，哪次处理是以反思自己管理失误为核心，哪次能使后人真正的起到警示作用？这种表白越来越让老百姓感觉到恶心、做作、讨厌、和虚伪。而如果商学院真的开设这类课程的化，必将为以后的各级管理大放异彩。 5、管理循证：这个学科是菲佛和萨顿两位管理大师首先提出的。他们对当今很多管理学的理论家和管理学者，所提出的一些小规律、小理念提出了大胆的质疑。质疑是用大量的现实和真实案例，将其谬论推翻，让人们回到正确的思维轨道上来。该课程批判性很强，充满实践精神。而本人在此基础上将其演变成《人力资源管理循证学》.这个学科非常适合有工作经验的基层管理者，在集中课堂上学习，也适合网络空中教室进行讨论交流相互学习。这种课程本身就是一个创举。 五、新型商学院的教师体系。 这个新型商学院的教师体系所遵从的原则是：“从基层管理者中来，到基层管理者中去”的基本准则。这个基本准则，很多培训界的人士，同样很难理解或接受。 在传统的培训体系中，把老师看成了神仙，而老师也大言不惭的当人不让，在传统培训体制当中，很多讲师根本就没有任何实践和一线管理体验，遇到棘手的管理问题时，他们只能或本能的念理论体系之“经”,拜推理猜测之“佛”。而新型商学院下，老师的角色发生了急剧的变化，老师和学员一样都是事件或真实故事的经历者、参与人、见证者，老师和学员都是站在同条起跑线上进行思考和分析，老师仅仅就是一个发起人、组织者而已罢了。但是老师一定是比普通学员成长要快的群体。所以说老师一定是在学员中产生。 在传统的培训体系中，大多数老师都是能说会道、口若悬河。他们基本上靠“嘴皮子”吃饭。所以，在培训界里一直存在一个非常纠结的环节——试听。试听考核别人的人自以为自己是什么伯乐，考察被试者口齿是否凌厉，口才是否诙谐幽默，语言是否精练，普通话是否标准，讲演时是否夹带着某些俚语等等。而试听者很少有人能听出课程的内容是否对管理水平提升有哪些帮助？因此说；传统的培训试听基本上就是“聋子的耳朵”——摆设。而新型商学院的老师，他首先是一个经验丰富的经历者。其次，他是一个智慧超群的咨询师。再其次，他才是一个能总结实践经验的讲师。在这里，我们不难看出，新型商学院的老师靠的是管理实践内功，靠管理学习表现积分，而讲课只是个辅助工具罢了。所以，我们可以断言，这个系统比起传统的培训机构来说，相对要公正和科学的多。 在传统的培训体系中，老师们挖空心思的要多讲课，从而获取更多的讲课费。而新型商学院的讲师，更多的是寻求实践的多领域，讲师更加关注自己所关心管理事件有哪些发展和变化，体验真实结果与自己的预期差异，或改进思路。 传统的培训体系，教师没有成长和进步上升的空间，他们躺在那些虚头衔之上，丝毫没有任何进取心，而新型商学院的教师体系，是每个人都会是学无止境、勇于攀登。他们每参加一次活动，每进行一次研讨，每组织一个项目的总结等都是为自己添加积分，他们无时不刻的都在成长。 六、新型商学院学位晋升评估体系设计。 新型商学院的学位晋升体系并非像传统学位考课程学分的积累，而是靠学员在各种管理活动中的表现积分来完成的。而这种积分大致分成两类；一种类型的积分是正面学习积分，而另一种类型的积分称之为教训积分，新型商学院的评估体系和评估标准，更加遵从于“失败是成功之母”的原则。也就是说新型商学院与传统培训体系的区别，就在于新型商学院更关注于学员在失败中感悟和体验。 根据德鲁克对管理者的遗训：“企业不是要找同样类型的员工来工作，企业的领导也不要刻意寻找与自己类似或喜欢的人，领导者对员工的多样化都有绝对的包容性，要发挥员工的长处，从而让他们对企业做出贡献，满足客户的需要。这是领导者之所以存在的唯一理由，而不是让企业成为改造员工个性的工厂”。未来新型商学院的学员应该有自己的奋斗目标和自己的人才标准： ⑴较高深的学历、学问，学习型人才。（多种学科的学习经历） ⑵较深广的经验。（至少在十家以上不同类型和行业的工作背景） ⑶较大的年龄（５0岁）以上，二十五年以上工作经验。 ⑷较广泛的角色经历。（至少担当过三十个以上不同的角色） ⑸精通ERP、HR、CRM、MRP-Ⅱ、SCM、OA、BI、BO等项目的实施，高级项目管理师。 ⑹透彻的理解，并能融会贯通的应用以下现代企业管理理念：知识管理、客户关系管理、冲突管理、学习型企业、管控技术、供应链关系管理、专家系统、ISO9000、现代人力资源管理、薪酬设计、绩效考核设计、网站网页设计等 ⑺有心理学、行为科学、模糊数学、调查学的背景，有“人才测量”“性格测试”“人员考评”的经验。 ⑻担当过调度，裁判、协调员、谈判、冲突管理、整合等工作。 ⑼有过咨询公司的经历，担当过咨询师、管理顾问，独立第三方顾问的经历。 ⑽作过管理软件开发工作，担当系统分析员、编程工程师。 ⑾接收过“公司治理”“IT治理”的培训，最好有COBIT认证。 ⑿有过企业内训经历，曾担当过高级讲师、高级内训师、管理教练等职务。 ⒀十分精通管理内涵，德鲁克式的人物，对各种行业的内部组织机构以及部门间的交错复杂关系，和各种矛盾冲突有深刻的理解。 ⒁通晓“公司体制改革”“组织机构调整”，并有参与案例。 ⒂熟悉“数据分析”、“数据整合”、“数据挖掘”等数据工作。 ⒃做过情报工作 ⒄有过创业经历 ⒅有丰富的销售经验和经营智慧 以上高级人才标准，是笔者多年从事管理咨询工作所总结的经验。很多人说：笔者的这个管理人才标准过于苛刻。但是，笔者认为这应该是未来新型商学院教授级别的一个高标准，所有商学院的学员，从入学一开始就应该给自己定下一个较高的标准，在新型商学院的长期学习和实践中，不断地向这个标准靠拢，最终一定会有一个较好的成长结果。 我们看到标准有了，接下来我们还应该给新型商学院设置初、中、高三个级别，每个级别会设置五个挡别；不同的级别在商学院中担当着不同的教学和学习任务。 七、新型商学院学员教室的设计 传统的培训领域中的教室，一般会安排在大学的阶梯教室，或者是大礼堂。而新型商学院的教室与传统的教室有着根本上的不同；新型商学院首先强调的是情景再现，这就需要新型的教室必须引入大量的现代高新技术——模拟技术、仿真技术等再现情景技术。同时大量的启动戏剧小品DIY技术。所以说，未来的新型商学院的教室更多的是事件一线、网络模拟、研讨空间等综合复杂的多维空间的虚拟体。 未来的教室将会是历史性革命的产物；学生往往是有几种状态：聆听状态、休息状态、思考状态、跟踪状态、疑惑状态、讨论状态、申诉状态、反思状态、理解状态等。在这些状态中，教师和学员产生了充分的互动。主持教师有责任和义务总结并分解课程内容，并引导学员参与思考，同时跟踪实践服务。并将实践结果带回课堂进行传播和理解服务。 八、新型商学院教材体系。 关于新型商学院的教材体系设计，也是与传统培训体系有根本的不同的。传统的培训体系都是靠理论书本为基础的。索引这些信息都是靠人工查看书籍或资料进行，这种古老的索引使用方法，很显然它完全不能满足新型商学院的需求。而新型商学院的教材是通过云计算的方式提供给商学院的，它是通过商学院学员在各种管理活动中，各表现节点，用嵌入式的关键词提醒对所面对的管理事件进行自我学习型的指导。 另外，新型商学院将建立起自己的案例知识库——“图书馆”。其实，管理学科的知识完全有别于其它学科，其各种知识应用主要依赖于反思心态、合作心态、分析心态、环境心态、催化心态等明兹伯格所总结出来的各种变化心理因素，在这些心理因素的影响下，所有的管理知识库没有一个统一的标准答案，只有各位学员的体验和成长才是最有价值的。依照这个规则，管理情景库，完全是按照知识管理规律来进行的，它完全是按照知识地图的索引，将管理库网状的联系起来。 这个管理情景库的建设是一个自我递推的过程，所以一线实践的学员的所有结果，都是管理情景库的来源或“源泉”。有了这个巨大的源泉资源，就跟本不用发愁该教材体系的管理鲜活性，这种教材也就有了无限的生命力，学员们的管理水平成长也就有了基本保证。 刚才以上我们所讲的是新型商学院有别于传统培训机构的教材体系的创新。但是新型商学院教材体系的核心或称之为关键点；是包容、开放，以及百纳海川。他将和传统的知识培训体系共存。也就是说，新型商学院在所有的“知识关键词地图”的节点上，都会给学员展现出几种不同的思考路径，由学员自己选择学学习方式。当然，新型商学院的“知识树”是按照行业标准为基础的。 九、新型商学院学员的班组建设体系设计。 班组建设在任何培训体系中都会有所体现，传统的班组建设在传统的培训机构是不被机构所重视。而新型商学院的班组建设是新型商学院的核心体系，它将承载着很多管理使命；首先它是管理学习先锋队，在企业中带领着员工们创建学习型企业或学习型团队。其次，它是管理学习的播种机，它将形成管理团队的“星火燎原”之势，将管理精神带到企业的各个角落。再其次，它是管理学习的宣传队，在它的带领和影响下，将学习型的人才招致麾下，以往传统的培训招生工作，纯属于卖狗皮膏药式的“拉郎配”。而新型商学院的学员将是我们普通一线管理者身边的榜样和他们心中所向往的偶像。 在这个新型的班组中，都会配备行政管理者，教学管理咨询师等两套组织机构体系；行政上，一般都是请企业家高管代表担任行政班组长，一般都会请企业中经验丰富勇于思考的老同志担当教学顾问。但是，大家都是在同一个管理水平起跑线上，每个人在管理事件上的感悟是不一样的，体验的结果也同样是不一样的，更重要的是成长速度也是会不一样的。这就会出现一种情况；提高管理水平就会参次不齐，而在这个系统中，就会有人提高到上一层级次的水平中，进行发展和交流，这就是新型班组建设的亮点，也就是这个体系能够长期延续根本亮点和核心支柱。 十、新型商学院的盈利体系。 新型商学院的盈利体系应该是一个特殊的盈利体系。说它特殊是特指它有别于传统的培训机构或培训方式的盈利体系。传统的培训机构的盈利手段和方式，不仅单一，而且还没有可持续性发展的意识或空间，用通俗的话来说：“狗熊掰棒子”式的盈利方式。如果说的再直白一些的化；就是“自杀式”的盈利方式。 也就是说，当今培训机构的老板们，无论他们想出了什么“培训班”或“培训模式”？或者是开发出任何他们自以为“包治百病”的“精品”课程？都会是“过眼烟云”。因为他们违背了基本的科学规律；学员通过这短暂简单的学习不可能迅速提高学员们自身的管理水平。这是一个硬道理，是一个科学的判断。因此，培训机构越是想要急功近利，越是开发那些不懂管理科学规律的学员资源，就会使得明白上当的学员们越来越多，其结果就是他们培训机构招收学员越来越困难。这种结果是当今所有培训机构宿命，无一幸免。不信我们可以分析一下当今各类培训机构的下场和生存状况：有哪个课程所培训的学员，听完了“精品”课程回去后管理水平会大幅度提高？又有哪个培训机构的学员们，具有连续两年以上的“回头客”？这就是当今所有培训机构的宿命。

查看详情>> 国企改革循证（十二）本人是一个以个人名义进行管理咨询工作的管理顾问、管理讲师，从事此行业已有20多年。自2008年本人进入了某家大型国有企业，至今已经工作了五年。在这五年中，刚好历经了该国有企业进行体制改革的全过程。在这五年中，笔者深入的学习了德鲁克“管理的实践”、菲佛和萨顿的“管理循证学”、明兹伯格的“第三代教育管理思想”等，笔者坚持在基层工作，撰写了近三十万字的管理札记：《国企改制的根本阻力》、《国企亏损之分析原因篇》、《国企亏损之解决方案篇》这次两会闭幕之际，李克强总理在中外记者招待会上，向全世界发出了一个强有力的声音——实现中国梦想：国民收入“翻两番”。听到这个振奋人心的消息，使笔者长夜难眠，我仔细的回顾了，笔者在该国企所经历五年多的改制经历和感悟（三十万字的管理札记），十分希望将其贡献出来做为国企改制的参考。前几日在网上看到了这篇文章《国企改革方案有望上半年出台释放重要信号(附股)》，看出了很多问题，特别是记者在文章中收集了很多两会代表和委员的发言，笔者认为非常值得公开的进行深入的讨论，这样才能更好的深入国家改革。我的理念是：“优质的改革方案是实践出来的，而绝不是凭空设计出来的。”为了能让大家容易看懂，我特意将记者们在文章中的应用文字，用黑笔写出，而本人的评论和观点用红笔标出。让读者一目了然。我已将这些内容编写成PPT课件，起名为《国企改革循证》形成了一种独特的课程培训体系，希望有兴趣的同仁们与我联系，共同探讨改革大计。访谈 编者按：从深陷计划经济僵化泥潭，到几乎遭遇全面亏损；从三年攻坚脱困，再到深化改革做大做强，35年来，国有企业一直行进在渐进式改革的道路上。如今，新一轮改革箭在弦上，如何看待国有企业的改革史，国企改革有何成就，又存在哪些问题？《国企》杂志邀请两位著名学者回顾过往的改革历程，反思其中的经验与教训，并为未来改革方向提供参考。如何看待国有企业改革史，对于我们新一轮的改革显得尤为重要。当然这完全是一个世界观和思想意识形态的问题。如果按照发改委或者是本文章所列的改革观，新一轮的改革必将走向失败。这就好比是我们党的王明错误路线一样；王明一伙人从来不参与农村武装革命的实践，坚持走国际上攻打大城市的方针和路线。到头来失败的还是中央的这些假马克思主义者一样。但是红军却让王明路线的执行者毁掉了一多半。当今的国企改革，面临着同样是这个问题，中央政府三十年来，一直没有积累和践行国企改革的任何实践，到目前为止仍然坚持着什么“顶层设计”，这必将导致新一轮的国企改革走向更大的失败。可怕的是这个时期“国企改革”的“毛泽东”并不在党中央中，也不存在与十八大的两会代表中，因为他们的观念和思想正在国企的角落里，受到“排挤”和“打压”。更可怕的是当今政治局中没有当年“慧眼识英雄的周恩来”——自觉的将自己投身于国企改革的实践中去，发现“毛泽东”的存在价值。还有更可怕的是，我们一直到今天也没有出现一个国企改革的“毛泽东”——国企改革的实践者。 从国企改革进程看未来路线抉择 专家学者反思国企改革道路中的经验与教训 采访｜本刊记者徐黎王平 采访嘉宾｜中央党校经济学部教授谢鲁江中国人民大学经济学院副院长刘瑞 《国企》：中国改革开放35年来，作为国民经济主体的国有企业改革经历了三个阶段。每一阶段取得了哪些成绩？存在哪些问题？ 谢鲁江：第一阶段的成就，一是在一定程度上调动了国有企业的积极性，二是给计划经济体制产生了一定的冲击，为接下来的改革做了铺垫。 这个阶段也出现了很多的问题，而正是这些问题恰恰成为推进改革深化的动力。比如说一个问题是，提出承包制后，很多企业开始忽视对于国有资产的保护，为了获得更多利益企业就拼资产、拼设备，只重视眼前利益，不重视企业后续发展。结果就是导致了国有资产管理者缺位的问题，即当国有企业发展的时候，谁来保护国有资产的问题。第二个问题是出现了国民经济的超分配。一方面是国有企业留利了之后，把利润更多地在企业内部进行分配，人们收入增长过快造成了社会消费基金的膨胀，但在我们生产力并没有很大提高的情况下，社会有效物资供给跟不上日益增长的消费需求，就给社会带来了极大通货膨胀压力。另一方面是国有企业并没有真正从根本上搞活，根本的权力还是掌握在政府手中。生产要素、劳动力市场、原材料、能源等生产要素都没有有效的市场流动，因而国有企业的进一步发展甚至是生存都变得难以为继。为此，国有企业第二阶段的改革展开。从谢鲁江的谈话中，我们已经充分的看清了中央领导官僚主义作风的严重危害。在这里笔者首先要质问谢鲁江先生：第一阶段调动了国有企业的哪些积极性？是调动了那些“承包者”的积极性？还是广大国有企业员工的积极性？从谢鲁江先生的讲话中，我们完全可以得出这样的结论：谢先生不仅是一个官僚，而且还是一个脱离实际的经济学理论家。其发言简直是一点都“不靠谱”。在他的讲话中，笔者看出了当年王明这位共产国际理论家的嘴脸。让我们仔细的分析一下这位中央党校教授的讲话，有多么的愚蠢和“不靠谱”，以及多么的脱离实际吧。谢鲁江在上一小段中，主要描述了两个方面的问题：一个问题是“拼资产、拼设备的短期行为问题”。按照谢鲁江先生的话说；就是在第一阶段，我们被改革的国有企业大都是在拚设备、拚拼老本。从而没有关注可持续性发展的问题。你让大家伙说，这个观点靠一丁点普吗？简直就是在“蒙傻子”嘛。依照本人一线实践的观点来看，“拚设备、拚资源”是一个企业或一个组织一个非常好的、非常优秀的经营品质，只有在民营企业中才会出现这种情景，再就是“大跃进”时代才会出现的现象，我并没有在谢鲁江先生所说的“第一个国企改革阶段中，看到了一丝一毫的“拼设备、拚资源”的任何迹象。正相反，我看到的是很多承包人借国企改革为名，大肆掠夺国家财产，中饱私囊等现象屡见不鲜。这些问题是谢鲁江先生根本就不知道？还是在这里装聋卖傻、别有用心呢？至于谢鲁江先生所说的国有资产保护问题，笔者可能和国资委的“保护观”不一样，笔者反对国资委守旧的国有资产保护观念，而是提出“流动增值”的积极性的保护观念；设备资源静止的堆放在厂房或仓库中，永远起不到“保护”的作用。而将其转化成“酒囊饭袋”也同样起不到“保护的作用。唯有“运营”才是他的唯一出路。而这个“运营”失去了监管才是最可怕、最灾难事情。谢鲁江先生的第二个问题，就更为可笑之极了。谢认为：国企改革第一阶段的第二个问题是“国民经济的超分配”问题。按照谢鲁江的说法；当今社会消费基金膨胀，完全是国企改革所造成的严重后果。这真是“打媳妇、哭侄子，哪跟哪都不挨着”。笔者可以给谢鲁江先生一个可靠的数据：“对GDP的贡献率却不到GDP总额的1/3国有企业，承担的职工就业人数也只有全国职工就业总数的8%;”。我们姑且不说，到底超分配的国有企业的数量有多少，单从以上的数据就完全可以判断出谢鲁江的说话，其水分和无知、幼稚有多么的严重。 第二个阶段最大的成绩是以现代企业制度为目标模式推行的股份制公司制的改制。国有经济改制对整个中国经济体制由计划经济向市场经济转轨产生了极大的推动作用。国有企业改制形成倒逼机制促进了我们国家的经济体制改革。因为国有企业改制就要求政府职能也随之转变，围绕着政企分开，国务院管理机构和部委设置也发生了很大的变化，政府开始强调从直接抓微观主体转向宏观调控为主。总体上来说，国有企业改革在自身制度上实现了根本性的突破，对于我国经济体制转轨也起到了极大的推动作用。因此，在段微观上建立了现代企业制度，宏观上初步建立起了社会主义市场的基本框架。在谢鲁江先生的上一小段讲话中，笔者有着非常不同的观点：首先政府对一部分国有企业进行了股份制改造，这不假。但是，它完全是一种形式上的东西，他的股东完全是拼凑起来花架子，根本就不是市场意义上的股东，其国有企业的“劣根基因”丝毫没有改变，甚至于更加的扩散和根深蒂固，因为他们的股东都是出自于一个“娘胎里”——国有企业、政府部门。他们的经营理念、思维方式、意识形态都会“如出一辙”。这种“假股份制”就给未来下一阶段的国企改革带来了巨大的隐患和无限的后遗症。使得接下来，改制后国有企业的监管工作举步维艰。其次，用谢鲁江先生的话讲政府启用了“倒逼机制”，而并非是市场机制的运营，这种“拉郎配”式的所谓“联姻”机制，就更加加速了各改制企业的“造假”进程，并提高了“造假”水平。瞬时间，国有企业集团成立了成百上千的“自己给自己投资”的假投资公司，形成了一道中国特有的“亮丽风景线”。这种表面上看似政企分离，实质上是一团乱麻，而投资公司却圈养着一堆“蛀虫”和“腐败分子”，以及那些当权者的“小三”或“二奶”。难道笔者所说的不是事实吗？难道这种现象就是像谢鲁江先生所说的：“从直接抓微观主体转向宏观调控为主”吗？再其次，如果按照谢鲁江先生所说的这就是政府所建立起来的社会主义市场基本框架的化，我们可以查一查统计数据，有多少国有改制企业在改制后，在真正的市场竞争中，独占鳌头、杀出重围，打下了一份“新天地”呢？我们为什么不总结一下我们这个“框架”的真正绩效呢？如果真有绩效，我们又为什么还要进行今天的新一轮的国企改革呢？ 这阶段国有企业改革的成绩突出表现为所有制的改革、所有制形式的改革和所有制关系的大幅度调整。具体体现为四个方面。第一，形成了多种所有制并存的所有制经济制度；第二，积极探索了公有制的多种实现形式；第三，重新对国有经济的战略定位、结构进行了认1识和调整，即强调国有经济不是无所不包无所不做，而是要起到对经济发展的重点领域以及国民经济的命脉的绝对控制作用；第四，明确了国有资产出资人的地位，初步建立起了国有资产经营、监督、管理的管理体制。看完谢鲁江先生所讲的以上国企改革的四点成绩，笔者简直是哭笑不得。全都是“废话”和“套话”，以及“官话”。我们就从第三点开始谈起，试问谢鲁江先生，探索了那么多公有制的形式，其实质上只有一点：那就是公有制的出资人一直是个“虚拟”的第三人称，其在企业中的代言人起不到任何作用，倒是这种代言人往往就是腐败毒瘤的源头。他们利用代言人的身份作掩护，干着“鸡鸣狗盗”的营生，他们就是国有企业中最大的隐患。我们再看一下第四点；什么叫国有资产出资人的地位？试问谢鲁江，企业中管理者的地位是实践工作中干出来的，不是你国家某个组织或个人凭空给“封”的。这么长时间以来，国有企业出资人如何进行市场化的运营？如何向股东负责，进行有效的监管？又如何向职工和管理者们负责，使他们和企业一同成长？又如何担当起应尽的社会责任？别说那么“含糊其辞”到底是哪个改制的国有企业“初步建立起了国有资产经营、监督、管理的管理体制。”说出来让我们学习学习。这是谢鲁江先生就完全傻了眼，他根本就是在说官话，他自己就是一个不学无术的“理论家”，他根本就不配讨论这个话题。而那些记者还假惺惺的在那里搞什么采访，简直是拿老百姓当傻子哄。 《国企》：这些年国有企业在市场化改革进程中，存在着哪些亟待改善的隐患？ 谢鲁江：尽管国有企业的市场化进程取得了较大的突破，但在实际运行过程中还是存在着一些问题，国有企业的组织架构和管理制度在一定程度上流于形式。所以，邵宁主任也提出国有企业“要做干干净净的上市公司”。这个干净指的不仅是账面干净、形式完整，而且指的是企业整个经营行为。制度的根本目的和功能是规范行为，让企业的行为能够符合市场竞争的要求，并在市场经济的条件下获得成功，取得成就。因此，市场化改革的深化和细化最主要的还是真正按照现代企业制度要求管理和运营企业，而不是让这些要求流于法律条文、流于组织形式。从谢鲁江的这段讲话中可以看出他本人非实践的思维方式；请谢鲁江注意“制度”绝不是“万能”的，有了制度，还是需要实践者不断的修改和完善。多年的管理实践告诉了我们，想谢鲁江这些人坐在办公室里所“杜撰”出来的所谓“制度”只能是阻碍国企发展的绊脚石，是束缚改革者手脚的“镣铐”。每年中央都会派“铁帽子”到各地区进行巡视，其根本作用就是检查“制度”的执行情况（每次还要多加上几条，不管这些条款是否符合生产经营实际），他们只会给企业上上一些无形的枷锁，他们根本不会关心企业的绩效如何增长，这也就是国有企业连年亏损的根本原因。 我们知道，市场经济环境下资源是流动的，而资源流动来源于资产流动。经济转型和结构调整都体现在资产的优化配置上。因而可以说，现在国有资产在市场进入和退出的配置状况没有达到我们预期，国有资产并没有成为市场要素流动起来，也没有有效推动我国的产业结构调整和经济结构的升级。关于国有企业资源和资产的流动问题，谢鲁江先生只是论述了表面现象，并没有分析到问题的实质。我们大家都很清楚国有企业的发展目标，本身就没有把绩效放在首位，没有利益最大化的概念和动力，于是乎在这个理念的指导下，企业就形成了一个庞大的利益集团，集团中的官员们也同样用这种理念——“肥水不流外人田”，管理着企业的运营，他们打着这个幌子，就饿救治就形成了“肥水”全部流向了集团高管们的口袋之中了。这和中央政府的经营理念是一致的，改变这种现象，首先要从中央政府高层的思想意识改起。 《国企》：国有企业在改革过程中是否有需要进一步解决的体制、机制、结构和历史遗留问题，具体体现在哪些方面？ 谢鲁江：在我看来，国有企业最需要解决两个问题。一是国有资产管理和经营的问题。虽然我们从法律层面上大体建立了一个制度框架，但实际效果与改革初期我们对其期望并不吻合，与市场经济条件下的要求也有差距。二是国有企业如何做强做优的问题。同时，还要处理好国有企业和其他经济成分的关系。因为现在能代表国家经济实力的还是国有企业，如果国有企业遭受到严重打击而影响发展了，中国的国力也会受到直接的冲击。虽然现阶段民营企业在我国发展的很快，但更多的是集中在投资少见效快的行业。民营企业要在一些重要行业重点领域发挥中流砥柱的作用，仍需要一个比较漫长的过程。在这样的背景下，国有企业做强做优，就不仅是其作为市场主体的个体行为，更意味着我们国家的经济在做大做强做优。笔者在这里有与谢鲁江先生完全嫌犯的观点；谢鲁江认为：“因为现在能代表国家经济实力的还是国有企业，如果国有企业遭受到严重打击而影响发展了，中国的国力也会受到直接的冲击。”这种现象的出现是中央政府多年治理国有企业不利所造成的，不是你谢鲁江才发现的问题，目前的问题是代表国家经济实力的国企，由于存在很多（长期无法治理）的“劣根基因”，所以导致了国有企业这个特殊群体连年的经济绩效下滑，难道我们一定要一个经济连年下滑的群体，来支撑我们的国民经济吗？我不知道谢鲁江先生这里所说的“国有企业遭受到严重打击”所指的是什么？难道是在说我们新一轮的“国企改革”吗？这就充分的暴露了谢鲁江等人的右倾保守主义思想，三十年来，每当我们人民群众要下决心对国有企业进行“大手术”改革时，总有那么一些人，会以种种面貌出现，对改革者横挑鼻子竖挑眼，像谢鲁江这种论调早就不是什么新鲜玩意。再告诉谢鲁江等所谓的经济专家一个经济常识：在西方国家世界里，支撑国民经济的主要支柱，完全是民营私有企业。我们完全是一个另类的国情，请不要再用“中国特色的社会主义”来忽悠我们老百姓了，当今的社会环境，已经远远不同于邓小平时期的那个最初改革开放的年代，非要我们的邓大人发表一个“不要讨论姓资还是姓社的问题”的指令，才迈出改革开放的步伐。该醒醒了，请不要再“自欺欺人”了。把心思全都用到企业治理改革上，比什么都强，改制好以后的企业不论它是国企还是民企，都可以成为我们国民经济的支柱。这件事情根本没那么重要，重要的是企业要改革，民族要发展。还是邓大人那句话“不管黑猫白猫，抓住耗子就是好猫”，不论他是国企还是民企。

查看详情>> 一个阶段在朋友圈里发现有一些培训界的无聊之人，搞了一个什么企业大学年会，主办方散尽了吹捧自己企业的德行。某一个企业大学的校长还大言不惭的说，他们企业大学坚持精品课程战略，历经了七年已经建立起了一系列精品课程。并强调在这个精品课程之上，他们还要搭建培训体系模型。这就是典型的闭门造车式的企业大学。这类大学背后都有一个很强大的企业财政补贴。干活的人只管闭门造车，不用考虑后果，也不用承担哪些相应的责任，只要能有轰动效应就行了。按照该校长的说法，他们在七年中，几乎没有对学员进行多少培训工作，而是组织很多老师进行精品课程的开发，这些精品课程也用不着在实践中进行什么检验工作，就可以直接建立企业培训模型。也就是说，进入模型以后，无论是谁，只要进入模型后学员自然而不自然的就成为了一名优秀的管理者了。这种天方夜谭的故事，在当今这个时代，还真有大量的同行或业内人士相信，精品课程能改变一切的谎言。所以，本人想对同行里的人们大声的疾呼：千万别迷恋什么“精品课程”，那就是一个美丽的传说，犯不上为了这个不靠谱的传说搭进去人力或物力，更不要为了这个命题搭进去自己的青春和理想。你只要坚信管理之相信实践，不相信精美的设计。同时不管再好，在精美的课程，首先是要让别人听的懂。这是大前提，否则一切都是胡扯。

查看详情>> 我敢断定，这个问题是某些学员好奇或出于其它目的，所提出的问题，这个问题怎么解答一点都不重要。同样，因为这个问题是因人而议的命题；首先站在培训师的角度来看，肯定是后者，因为任何一个培训师，都需要靠学员或听众的反应来带动起整个培训现场的激情，但是激情这东西仅仅是个人成长的“催化剂”，它本身并不一定能带来管理者的管理技能的增长。而做视频，往往并不能调动学员们释放出较大的感悟或向上的激情，但是，我们并不否认看视频的学员，在学习过程中的某个阶段，会突然感悟出哪些更加深刻的道理。有人会说，陈老师你这不就是白说了吗？确实，我说出了管理培训的真正的内幕——很多不确定因素。这就是管理学本身的魅力所在。当然，并不会因为我讲出了内幕与真像后，从此就没有人参加培训。也不会因为我讲出内幕后讲课的光盘被学员们采购一空，因为，每一个人都有一个属于他自己的成长选择，哪怕是影响了他自己的成长效率，也应该是他自己认为最现实的选择，只不过看了这道题以后，人们在选择的时候，更加增强了一下理性的判定罢了。