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• 剑锋所指,所向披靡

  2015-04-07...
  查看详情>> 一、课程导入： 1、“买票难”的层层批示与“执行难” 2、“4万亿救市”为何难起波澜？ 启示：执行的缺失——目标与结果的错位 二、“执行难”的四大真相——破解执行难题 1、真相一：战略落地靠的是执行，执行落地靠的是结果 案例：“哥伦比亚”号的悲剧 2、真相二：执行不是意识的问题，而是方法和工具的问题 3、真相三：执行不是能力的问题，而是机制的问题 案例：倪润峰——从纵横驰骋到四面楚歌 4、真相四：执行不是员工的问题，而是大小领导的问题 三、执行提升的七大方略——构建执行机制 1、方略一：定目标——给团队以赢的理由 案例：牛根生——有了目标不一定赢，但没有目标一定输 2、方略二：建团队——实现1+1＞2的协同效应 评述：中国企业家团队的阴阳配 3、方略三：树规则——构建团队共存的机制 4、方略四：做动员——实现上下同欲者胜 影视观摩：不同的动员，不同的结果 5、方略五：明赏罚——克服人的天然惰性 案例：大将卫青与霍去病 6、方略六：善纠偏——始终保持正确的方向 7、方略七：勤总结——学会站在巨人的肩上 四、执行提升的四大工具——提升执行能力 1、目标管理——学会将战略可视化 2、时间管理——学会做最重要的工作 3、会议管理——学会高效的沟通技巧 4、人员管理——学会人才的“选、用、育、留” 五、结语 执行——从理念动员到彻底执行
• 大音希声，大象无形

  2015-04-07...
  查看详情>> 第一单元：课程导入——认知领导、领导力、领导者 1、游戏一：乱世出英雄 2、游戏二：寻找领导者 3、游戏三：领导者脸谱 4、启示 第二单元：看穿领导力 一、领导的三环理论 1、五级领导者 案例：中关村教父 2、个性追随者 3、随机情景论 案例：柳传志与联想四少 二、领导力的六大维度 1、学习力与教导力 2、感召力与组织力 3、决断力与推行力 三、领导力修炼的33510模型 第三单元：领导力修炼的三大基本功 一、深度沟通能力 1、提升感召力——公众演讲能力教练 2、提升公信力——会议主持能力教练 3、提高影响力——人际沟通能力教练 二、高效激励能力 1、激励的基本原理及应用 2、愿景激励的四个关键步骤 案例：游过海峡的年轻人 3、文化激励的三大要素及四大方略 案例:五体投地的朝圣 4、授权激励及授权情景理论 三、团队教练能力 1、高效团队的六大特征 故事：雁行的启示 2、高效团队塑造的五大步骤 3、团队教练七步法 第四单元、领导力修炼的五项行为准则 1、以身作则 案例：曹操割发代首 2、共启愿景 案例：矿井下的生命之光 3、突破定式 案例：四渡赤水 4、使众人行 案例：索尼的裁员 5、激励人心 第五单元  领导力修炼的十项行为使命 1、寻找自己的个性 2、成为团队的榜样 3、勾画未来的图画 4、凝聚众人的奋斗 5、变换思考的角度 6、树立冒险的意识 7、确立共同的目标 8、增强下属的实力 9、认可他人的贡献 10、共庆团队的胜利
• 战略落地7+1

  2015-04-07...
  查看详情>> 第一单元：战略与战略落地 一、战略及战略落地 1、战略不是设计出来的！ 2、战略不落地等于空欢喜！ 案例:缥缈的财富与股市梦 二、战略落地的四大“雾”区 1、盲人摸象与战略落地 2、战略落地的四大“雾”区 三、战略落地7+1 1、战略落地：斜坡球体 2、战略落地的7+1系统 第二单元：战略落地的七大系统 一、氛围塑造 1、文化的力量 案例：五体投地的朝圣 2、文化塑造的五大要素 3、文化塑造的四大方略 二、战略传导 1、战略是电，组织是网 案例：从“天上飞”到“屋里蹲”——牟其中的起伏人生 2、战略导向组织的五大关键任务 3、中国法人治理及治理结构 案例：江阴机械董事长被罢免的悲剧 三、战略监控 1、没有监控的战略必然腐烂 案例：安然倒闭——没有监督的经营层 2、战略监督的上行系统 3、战略监督的下行系统 四、强力激励  1、战略要落地，利益必先落地   案例：牛根生的“散财说”和张果喜的“献身说”  2、薪酬体系构建的两大核心内容  3、企业薪酬体系构建八步法 五、约束引导 1、包袱理论 2、绩效管理与两大“难点” 案例：绩效经理的难题 3、战略指标分解方法 4、中国式绩效沟通 5、让绩效出“成效” 六、资源整合 1、资源只有整合才有效力 2、预算的四大误区 3、预算的三大内容 4、预算的五种方法 七、能力修炼 1、第五级商业领袖与21世纪的领导力 案例：杨元庆、郭为、孙宏斌的成长启示 2、领导力修炼方略 第二单元：战略落地的一大核心——战略目标分解 一、战略目标解难 1、为什么要进行战略目标分解 2、战略目标分解为啥难？ 二、战略目标分解的三三制 1、战略目标分解的三大机构 2、战略目标分解的三大维度 3、战略目标分解的三大原则 三、战略目标分解“四会两图一书一合同” 1、如何召开目标分解会议 2、如何运用战略地图进行目标分解 3、如何制订经营计划及撰写经营计划书 4、如何拟定及撰写年度目标责任书 5、战略目标分解的折线流程 四、战略目标分解中的常见误区及规避方略 1、单边误区——认为战略目标分解只是战略管理部门的事 2、数据误区——认为战略目标分解只是分解经营目标 3、准确误区——认为战略目标必须是准确无误的 4、固化误区——认为战略目标一经确定便不可动摇 （注：以上课程大纲为初步大纲，在使用时具体内容会根据参训者情况有所调整。）
• 管理成就未来

  2015-04-07...
  查看详情>> 一、课程导入： 1、他们的薪水为什么那么高？——经理人高薪情况讨论 启示：管理是一种技能和资源，管理是有价值的！ 第一单元：从业务骨干到新任经理人 一、我是谁？我要到哪里去？ 1、新任经理人的角色定位 2、新任经理人的关键职责 3、新任经理的六种死法 二、什么是管理 1、从日常生活看管理 2、管理的本质是什么 3、管理的四项关键职能 三、什么是管理者 1、管理者与经理人 2、经理人的五级进阶 3、经理人成功的关键因素：岗位、团队和自身因素 第二单元：带人的能力——新任经理人领导力修炼 一、领导力的感性认识 1、游戏一：乱世出英雄 2、游戏二：寻找领导者 3、游戏三：领导者脸谱 4、启示：事情并不像你想象的那样 二、看穿领导力 1、领导的三环理论 2、领导力的六大维度 三、领导力修炼的三大基本功 1、深度沟通能力 2、高效激励能力 3、团队教练能力 四、领导力修炼的五项行为准则 1、共启愿景 2、以身作则 3、突破定式 4、使众人行 5、激励人心 第三单元   做事的能力——新任经理人执行力修炼 一、个体执行力提升的四大工具 1、PDCA管理——学会做事的方法 2、时间管理——时间效能最大化 3、高效沟通——保持信息共享 4、有效授权——让别人完成你的工作 二、个体执行力提升的四项行为准则 1、结果导向 案例：请给我结果 2、认真主义 案例：哥伦比亚号悲剧 3、持续学习 案例：松下幸之助的“板寸” 4、依靠团队 案例：“神七”飞天背后 三、组织执行力提升的六大方略 1、方略一：定目标——给团队以赢的理由 案例：长征的胜利 2、方略二：建团队——实现1+1＞2的协同效应 案例：中国团队的数字“魔咒” 3、方略三：树规则——构建团队共存的机制 案例：割发代首谁之过？ 4、方略四：明赏罚——克服人的天然惰性 案例：海盗的战斗力 5、方略五：想办法——随时解决工作难题 故事：班组长与博士团 6、方略六：树文化——氛围决定行为 案例：宗教的秘密 （注：以上课程大纲为初步大纲，在使用时具体内容会有调整。）
• 确定企业方向

  2015-04-07...
  查看详情>> 一、战略及战略落地 1、战略不是设计出来的！ 2、战略不落地等于空欢喜！ 案例:7500亿的救市计划与股市起伏 二、战略落地的四大“雾”区 1、盲人摸象与战略落地 2、战略落地的四大“雾”区 三、战略落地的七大系统 1、战略落地：斜坡球体 2、战略落地的七大系统：两推两拉三大支撑 四、战略传导 1、战略是电，组织是网 案例：从“天上飞”到“屋里蹲”——牟其中的起伏人生 2、战略导向组织的五大关键任务 3、中国法人治理及治理结构 案例：职业经理人：从“挺立潮头”到“在烈火中永生” 五、资源整合 1、资源只有整合才有效力 2、预算的四大误区 3、预算的三大内容 4、预算的五种方法 六、战略监控 1、没有监控的战略必然腐烂 案例：安然倒闭——没有监督的经营层 2、战略监督的上行系统 3、战略监督的下行系统 七、薪酬激励  1、战略要落地，利益必先落地         案例：牛根生的“散财说”和张果喜的“献身说”  2、薪酬体系构建的两大核心内容  3、企业薪酬体系构建八步法 八、约束引导  1、包袱理论 2、绩效管理与两大“难点” 案例：绩效经理的难题 3、战略指标分解方法 4、中国式绩效沟通 5、让绩效出“成效” 九、文化氛围 1、文化的力量 案例：五体投地的朝圣 2、文化塑造的五大要素 3、文化塑造的四大方略 十、能力修炼 1、第五级商业领袖与21世纪的领导力 案例：杨元庆、郭为、孙宏斌的成长启示 2、领导力修炼方略
• 让战略活起来

  2015-04-07...
  查看详情>> 一、课程导入： 神七飞天的技术突破 山田本一的马拉松夺冠秘决 启示： 目标不分解，一切是空谈； 战略目标分解是战略实现的必须前提 二、战略目标分解的两大基本前提 1、前提一：清晰的战略规划及经营目标 2、前提二：明晰的组织结构及运营方式 三、战略目标分解的三大管理机构 1、目标确定者——董事会 2、目标分解者——经营层 3、目标推行者——各层级管理者 四、战略目标分解的三大维度 1、维度一：时间维度——在什么时间做 2、维度二：空间维度——由谁来做 3、维度三：内容维度——做什么 五、战略目标分解的三大原则 1、原则一：责、权、利相对应原则 2、原则二：长、中、短相结合原则 3、原则三：高、中、基相互动原则 六、战略目标分解方法—— 一图、四会、一书、一合同 1、一图——战略地图及使用技巧（如何运用战略地图进行目标分解） 2、四会——董事会目标确定会、经营层目标协调会、董事会计划质询会、年度目标签订会（如何召开目标分解会议） 3、一书——经营计划书及撰写技巧（如何制订经营计划及撰写经营计划书） 4、一合同——目标责任书及签订技巧（如何拟定及撰写年度目标责任书） 七、战略目标分解的折线流程 1、战略目标分解的折线流程 2、战略目标分解流程的关键节点及注意事项 八、战略目标分解的两大保障体系及构建技巧 1、预算管理体系及构建技巧 2、绩效评估体系及构建技巧 九、战略目标分解中的常见误区及规避方略 1、单边误区——认为战略目标分解只是战略管理部门的事 2、数据误区——认为战略目标分解只是分解经营目标 3、准确误区——认为战略目标必须是准确无误的 4、固化误区——认为战略目标一经确定便不可动摇 十、答疑及讨论
• 塑造企业灵魂

  2015-04-07...
  查看详情>> 一、课程导入 1、中国为什么没有长寿企业 2、联想换帅引发的思考 3、文化的力量 启示：没有文化力就没有竞争力；没有卓越的企业文化就无法真正比肩世界级企业 二、企业文化也是生产力 1、什么是企业文化 2、企业文化真能转化为利润吗 3、企业文化建设的四大痛点 4、企业文化建设的三大过程 三、企业文化的五大要素 1、要素一：价值观 2、要素二：英雄人物 3、要素三：典礼仪式 4、要素四：企业环境 5、要素五：文化网络 四、企业文化建设的三大组织 1、企业文化领导小组 2、企业文化管理部门 3、企业文化先导小组 五、企业文化建设的四大原则 1、一把手原则 2、全员性原则 3、长期性原则 4、变革性原则 六、企业文化建设的四条主线 1、产品线及其推行策略 2、活动线及其推行策略 3、培训线及其推行策略 4、传播线及其推行策略 七、企业文化管理体系构建 1、企业文化管理的 1+4 系统 2、企业文化整合策略 3、企业文化变革与创新
• 目标与计划管理

  2015-04-07...
  查看详情>> 第一章目标管理的重要性 1、什么是目标？ 2、什么是目标管理？ 第二章如何制定目标管理？ 1、好目标的三大特征 2、设定目标的七个步骤 3、从目标到计划 案例研讨 第三章计划制定 1、计划的意义 2、做计划的常用工具 案例研讨：有效的计划制定 第四章计划管理 1、充分有效授权：自我控制、自我激励——有效解码 2、随时紧跟（走动式管理）——及时汇报 3、及时总结——不断改进 4、目标实施中如何进行有效授权 5、经理人目标实施的责任：随时、随地的辅导和激励下属 案例研讨 第五章目标与计划总结管理：总结、评价、奖惩与改进 1、如何进行目标实施的总结与评价（成果考评） 自我总结 团队总结 团队间互评 上级评价 有效召开总结会议 2、结果的运用：有效的目标奖惩 3、PDCA循环：制定目标改进计划 案例研讨 第六章总结与交流
• 打开绩效黑箱

  2015-04-07...
  查看详情>> 一、课程导入： 杰克·韦尔奇的管理真谛 启示： 你考什么，员工就做什么； 没有好的绩效管理，就没有好的战略绩效 二、绩效管理的七大误区 1、误区一：绩效管理万能论——绩效管理能解决一切问题 2、误区二：绩效管理通用论——一套绩效管理制度适用所有人 3、误区三：绩效管理单边论——绩效管理只是人力资源部门的事 4、误区四：绩效管理西式论——绩效管理就是平衡计分卡 5、误区五：绩效管理考核论——绩效考核就是绩效管理 6、误区六：绩效管理速成论——绩效管理可以一蹴而就 7、误区七：绩效管理个体论——个体绩效好组织绩效就好 三、绩效管理的两大前提 1、清晰的战略规划和经营计划 2、明晰的组织结构和岗位职责 四、绩效管理的三大组织 1、绩效管理委员会——决策者 2、人力资源部门——组织者 3、直线经理人——执行者 五、绩效管理的四大过程 1、绩效计划——确定目标 2、绩效辅导——检查实施 3、绩效评估——把握进程 4、绩效面谈——总结提升 六、绩效管理的三大难题及破解方略 1、难题一：指标设置难 2、难题二：数据收集难 3、难题三：绩效面谈难 七、绩效评估中的五大陷阱及规避策略 1、陷阱一：量化陷阱——评估越量化越好 2、陷阱二：全面陷阱——指标越全面越好 3、陷阱三：完美陷阱——评估越完美越好 4、陷阱四：记录陷阱——数据有记录就好 5、陷阱五：好人陷阱——评估做老好人好 八、答疑及讨论
• 破解激励谜局

  2015-04-07...
  查看详情>> 一、课程导入： 钱不少花，事不少做，为什么达不到效果？ 员工激励为什么“激”而不“励” 启示： 激励是一项有科学内含的艺术； 不会激励就不会管理 二、激励机制的三大误区 1、误区一：激励金钱论——激励就是发钱 2、误区二：激励高价论——激励数额越高，满意度越高 3、误区三：激励通用论——对所有的人采用一样的激励方式 三、激励机制构建的四大理论基础 1、基础一：人人都有需求——动机理论 2、基础二：人们的需求是分层次的——马斯洛需求层次理论 3、基础三：如何满足人们的需求——双因素理论 4、基础四：如何评价人们的需求——公平理论 5、基础五：如何解释人们的需求——期望理论 四、激励机制构建的三大原则 1、个体、组织、社会三者相结合原则 案例:秦朝军功授爵制 2、薪酬、物质、精神三者相结合原则 案例:士达炭素的良心文化及启示 3、短期、中期、长期三者相结合原则 案例:乔家大院——伙计身股制的启示 五、薪酬激励机制构建方略 1、薪酬激励机制构建的两大核心——内部公平、外部公平 2、薪酬激励机制构建的八个步骤 3、薪酬激励机制构建的两大难点及解决方略 4、薪酬激励机制的整体框架 六、物质激励机制构建方略 1、激励“鸡肋”——似是而非的物质激励定位 2、“鸡肋”变“鸡翅”——物质激励机制设计的三大原则 3、自助式福利的设计技巧及实务 七、文化激励机制构建方略 1、文化激励机制构建的五大要素 2、文化激励机制构建的四大途径 案例：激情燃烧的岁月——红蓝动力文化构建方略 4、文化激励机制的“4+1管理方略” 八、激励工具使用的四项基本原则 1、奖不常用，罚不轻用 案例：钱老板的“奖金难题” 2、执行以诚，履诺以信 案例：商鞅立木见信 3、轻重相间，循序渐进 4、刚进柔补，刚柔相济 案例：曹操割发代首与诸葛亮挥泪斩马谡 九、答疑及讨论
• 提升管理效能——直线经理人高效能管理课程大纲

  2015-04-07...
  查看详情>> 一、课程导入： 1、中国企业的劳动生产率与美国及日本的劳动生产率对比 2、中国企业的下一个管理难题 启示：没有高效能就没有竞争力；没有高效能就无法真正比肩世界级企业 第一单元、认识高效能——高效能管理的四大真相 一、高效能管理的四大真相 1、真相一：高效能不是高效率 案例：南辕北辙的企业决策 2、真相二：个体高效能未必团队高效能 案例：微软的双将之争 3、真相三：没有管理者高效能就没有组织高效能 案例：管理者的无能是对团队的最大犯罪 4、真相四：高效能不仅仅是思维和习惯的问题，更重要的是能力和方法的问题 试验：一步登天 第二单元 高效能发动机——高效能管理者修炼 一、高效能的“螺丝钉理论”与“螺丝钉模型” 1、钉尖—— 一种心态 2、螺纹—— 两种思维 3、螺帽—— 四种能力 二、高效能管理的“一种心态”——积极心态 1、心态决定状态 2、积极心态修炼的六项原则 三、高效能管理的“两种思维”——双赢思维、要事思维 1、从你死我活到共生共存——双赢思维 游戏：出牌 2、树立大局观——按双赢的思维做事 案例：宁高宁的并购思维 3、做最主要的事——要事思维 4、确立内心的是非观——为要事建立标准 四、高效能管理的“四种能力” 1、计划控制能力——高效能方向盘 2、时间管理能力——高效能的电路系统 3、资源整合与沟通能力——高效能油路系统 4、学习创新能力——高效能的防冻液 第三单元 高效能加速器——高效能团队塑造 一、高效能团队特征及塑造方略 1、高效能团队的六大特征 2、高效能团队塑造的五大方略“两统一三明确” 二、高效能团队塑造方略一 ——统一思想 1、统一的愿景——我们要成为什么？ 2、统一的使命——我们为什么要那样做？ 3、统一的价值观——我们处理事情的最高准则是什么？ 三、高效能团队塑造方略二 ——统一规则 1、统一的目标——如何设定团队目标 2、统一的计划——如何拟定团队计划 3、统一的流程——如何制定团队流程 4、统一的制度——如何运用制度管理 四、高效能团队塑造方略三—— 明确任务 1、人人身上背指标——任务如何分解到人 2、事事完成有节点——任务如何明确时间 五、高效能团队塑造方略四—— 明确激励 1、马不激不跃,士不励不进 2、团队激励机制设计及使用技巧 六、高效能团队塑造方略五——明确约束 1、没有约束就没有效能 2、团队约束机制设计及使用技巧 （注：以上课程大纲为初步大纲，在使用时具体内容会根据参训者情况有所调整。）