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• 管理心理学

  2015-03-09...
  查看详情>> 第一部分心理学及中国人的心理行为 （一）了解人的心理及其因素 1、管理者的角色与技能 2、心理学是什么：纵横观 （二）心理学在管理中的主要作用 1、帮助真正地了解人性 2、协调团队人际关系 3、设计多样化的激励手段和考核手段 4、提升员工满意度管理技能 5、帮助管理者提升领导魅力 （三）中国人的心理与行为特点 1、中国人的思维特点 2、中国人的性格特点 3、中国人的行为特点 第二部分心理学在企业管理中的运用 （一）管理激励中的心理学机理 1、人性假设不同，激励思路不同！ 2、人的需要与动机分析 3、一切行为都基于强化的结果而成 4、激励中的保健和激励两个心理因素 5、激励效果：效价和可能性 6、激励中如何注重公平与公正 7、目标设置与情境认知 （二）管理沟通中的心理学技能 1、心理学在沟通中的意义 2、厘清沟通中的心理障碍 3、人际冲突处理机理与沟通模式 4、有效人际心理沟通的六个建议 （三）业绩评价中的心理学问题 1、绩效评价中的公平性问题 2、业绩评价中的心理偏差 3、业绩反馈与心理辅导技能 （四）自我管理中的心理学运用 1、职业化与职业生涯管理 2、情绪控制与压力管理方法
• 卓越领导——管理心理与领导艺术

  2015-03-09...
  查看详情>> 开篇词 新视角：领导技能与领导角色 第一讲 领导特质与胜任特征 1、传统特质理论：与生俱来 2、现代特质理论：动态发展 3、领导魅力理论：愿景领导 4、成功领导品质：七个准则 5、领导胜任模型：中国特征 第二讲 领导工作四作为 1、如何建设领导班子 2、怎样制定战略规划 3、如何确立运行机制 4、怎样带领团队成长 第三讲 领导的基础在于被领导 1、被领导者的角色定位 2、模式匹配的四个原则 3、模式匹配的七项措施 第四讲 领导策略技能要配套 1、圆润的人际沟通技能 2、有效的管理激励方法 3、公正的绩效评价体系 第五讲 基于情景的领导艺术 1、领导风格分析 2、管理情景评估 3、选择领导风格 4、培养开发下属 结束语 迈向卓越：企业领导者的三个关键思考
• MTP-中层经理管理技能全面提升修炼

  2015-03-09...
  查看详情>> （一）管理之道，“借力”也！ 1、管理者必备的十大管理技能 2、管理角色：管理作为与人际作为 （二）领导特质与成功管理准则 1、领导特质理论：动态发展 2、领导魅力理论：愿景管理 3、成功管理品质：七个准则 （三）如何做个高效执行的中高层管理者 1、领导的基础在于被领导 2、中高层经理的角色定位 3、高效执行的四个原则 4、高效执行的八项措施 （四）管理者高效沟通技能 1、“同理心”与“同情心” 2、有效倾听与体态言语分析 3、PAC人际相互作用机理 （五）人员管理中的激励艺术 1、探询管理激励源头 2、管理激励机理分析 3、管理激励统合模式 （六）基于情景的领导模式 1、领导风格分析 2、管理情景评估 3、选择领导风格 4、培养开发下属 （七）卓越领导者的三个关键思考 1、战略性思考 2、管理性思考 3、结构性思考 中层经理管理力与领导力九项实践修炼（MTP，版本2） （重塑管理者之高绩效的中层管理者） 一、课程导言： 管理之“道”，“借力”也！借谁的力量？您的下属、同事、上司…！松下幸之助也说：企业即人。如何充分合理发现和使用人才，充分发挥每个人的潜能？如何有效地做好管理和实施正确的领导行为？…这些问题始终在困扰着每位企业的领导者/管理者。本课程综合运用管理心理学知识，深入浅出也实用启发管理实践中的领导艺术，有效地增强领导魅力，同时本课程也是针对中国企业领导和经理人在管理和领导实践中诸多弊病之良药。 二、课程对象： 1、企事业单位高/中层经理、主管 2、各团队领导者/管理者、新任管理者 三、课程目标： 1、认识自身管理角色、培养学员领导技能 2、熟练掌握激励心理机理和技术，并应用于管理和领导实践 3、掌握心理沟通方法和技能，进行有效人际和组织沟通，实现管理绩效 4、让领导者对自己管理风格和管理情景进行正确评价，实现情景领导，并熟练有效授权； 5、学习运用系统方法：分析问题→把握机会→处理复杂议题，有效地解决问题与决策； 6、通过学习，使企业领导掌握科学的领导方法和技能，增进领导和管理实施能力； 四、课程纲要： 第一讲管理之道，“借力”也！ 1、管理者的多重角色 2、领导的职能与技能 第二讲领导实践四作为 1、如何建设领导班子 2、怎样制定战略规划 3、如何确立运行机制 4、怎样带领团队成长 实践1：技能训练与关键性思考 第三讲领导如何识人与选任 1、管理的人性假设及个性心理分析 2、如何通过人才招选给企业带来竞争优势 3、企业人才选任的思路和方法 4、职位胜任：人-职-组织如何动态匹配 实践2：案例分析与关键性思考 第四讲高效管理沟通技能 1、诚信宽容沟通心态 2、培养有效倾听技能 3、双向互应交流沟通 4、语言体态有效配合 5、因人而异进行沟通 6、上下前后左右互通 实践3：技能训练与关键性思考 第五讲如何有效激励管理 1、承认员工价值，理顺管理结构 2、建立有效的绩效评价和激励体系 3、如何进行有效的激励组合 4、针对个体实现特异性激励 5、企业文化管理与激励效应 6、在激励中体现约束机制 实践4：案例研究与关键性思考 第六讲绩效管理与评价体系 1、建立以绩效为主导的文化 2、主管与员工之间一个持续的交流过程 3、绩效计划与目标设定 4、绩效反馈与绩效指导 5、绩效评价与绩效回报职位胜任力模型构建 7、3600绩效考核体系设计 8、平衡记分卡（BSC）体系设计 9、关键绩效指标（KPI）确立 实践5：案例分析与关键性思考 第七讲基于情景的领导艺术 1、领导风格分析 2、管理情景评估 3、选择领导风格 4、培养开发下属 实践6：技能训练与关键性思考 第八讲实现有效管理授权 1、辨识授权与受权 2、分析授权障碍因素 3、如何有效推进授权 4、确立共同远景目标 实践7：技能训练与关键性思考 第九讲打造高绩效的团队 1、团队角色定位 2、营造团队气氛 3、管理团队业绩 4、改善团队关系 5、提高团队效率 实践8：技能训练与关键性思考 第十讲有效的问题解决与决策 1、状况分析：规划如何解决关键事项 2、问题分析：找出问题的起因 3、决策分析：做出决定的系统程序 4、潜在问题分析：确保某项行动或计划顺利执行 5、潜在机会分析：强化某项行动或计划所产生之利益 实践9：技能训练与关键性思考 第十一讲走向卓越企业家 1、企业发展的三个关键思考 2、创新学习与企业文化建设 3、学习型公司的培育与发展 五、课程特色： 1、与成功国际企业对接的管理新理念 2、管理技能的个性化分析和互动模式 3、基于讲师在国内一流企业咨询实践 4、讲授、讨论、测试、案例糅合体验
• 非人力资源经理的人力资源管理

  2015-03-09...
  查看详情>> 开篇词：战略视野的人力资源管理 （一）从人事管理走向人力资源管理 （二）获取竞争优势的人力资源管理 （三）非人力资源经理的人力资源职责 第一部分人力资源管理的技能发展 （一）管理作为：管理作为与人际作为 1、如何建设管理班子 2、怎样制定方略规划 3、如何确立运行机制 4、怎样带领团队成长 （二）有效辅佐：明晰管理角色定位 1、领导的基础在于被领导 2、被领导者的动态角色定位 3、模式匹配的四原则七措施 （三）有效沟通：圆润地处理人与事 1、“同理心”与“同情心” 2、有效倾听与体态言语分析 3、PAC人际相互作用机理运用 （四）管理激励：让人才在激励中成长 1、探询激励心理源头 2、激励心理机理分析 3、心理激励统合模式 （五）情景领导：承担领导责任 1、领导风格分析 2、管理情景评估 3、选择领导风格 4、培养开发下属 第二部分人力资源管理与开发实务 （一）自我开发：情绪智力开发 1、成功者的成功是EQ的成功！ 2、如何开发你的EQ（情商）？ （二）组织开发：企业培训管理 1、企业培训体系构建 2、如何设计培训管理规划 （三）绩效辅导：伴随业绩成长 1、建立绩效主导的企业文化 2、发展一个持续的交流过程 （四）战略保证：学习型组织建设 1、实现自我超越：改善心智模式 2、开展团队学习：实现系统思考 结束语：走向卓越：成功管理者的三个关键思考 非人力资源经理的人力资源管理（版本B） 一、课程导言： 管理之“道”，“借力”也！借谁的力量？您的下属、同事、上司…！松下幸之助也说：企业即人。如何充分合理发现和使用人才，充分发挥每个人的潜能？如何有效地做好人力资源管理和实施正确的管理行为？…这些问题始终在困扰着每位企业的管理者。 本课程综合运用管理心理学和人力资源管理的知识，深入有效地启发管理实践中的人力资源管理艺术，提升管理者人力资源管理技能，增强管理效能，同时本课程也是企业管理者和经理人在企业人力资源管理实践中诸多弊病之良药。 二、课程对象： 1、企业中/高中层经理、 2、各团队领导者、管理者 三、课程目标： 1、认识自身管理角色、明晰管理四作为，熟练运用于组织人力资源管理实践 2、准确把握人性特点和个性心理，有效知人善任，通过人才获得企业竞争优势 3、掌握人力资源管理策略与技能-圆润沟通、有效激励等，从而增进管理绩效 4、让管理者对自己管理风格和管理情景正确评价，实现情景领导，并熟练授权 5、善于换位思考，实现上下管理与管理模式动态匹配，更好地实现人力资源管理效能 6、注重企业发展的关键性思考，从战略层面陶冶人力资源管理艺术，从成功走向卓越 7、通过学习，使企业管理者掌握科学的人力资源管理方法和技能，增进管理实施能力 四、课程纲要： 导入：全球总裁调查：当前面临最紧迫商务问题？ （一）经理的职责与角色 1、经理的职责 （1）经理首先是人力资源管理者 （2）经理是上级决策的推进者 （3）员工的成功是经理成功的保证 （4）经理的素质与风格决定（单位）部门文化 2、经理的角色 （1）管理作为：建班子、定方略、立机制、带队伍 （2）人际作为：辅佐、协调、激励 （二）企业的HR功能与定位 1、企业的HRM主要干什么？ （1）人力资源规划 （2）工作职位分析 （3）招录选任匹配 （4）培训开发体系 （5）绩效管理沟通 （6）新酬激励系统 （7）创新文化建设 2、非HR经理在企业HRM中的定位 （1）非HR经理是组织的战略伙伴 （2）非HR经理是组织变革活动的推进剂 （3）非HR经理才是真正的企业HRM专家 （4）非HR经理是联系企业和员工的桥梁和纽带 （5）非HR经理的HRM体现:选、用、育、留 （三）如何选好人？ 1、选人的原则与前提 （1）人-职-组织匹配 （2）胜任力模型构建 2、非HR经理选人职责 （1）提供录用专业标准 （2）参与试题设计 （3）参与笔试面试和情景模拟测验 （4）职责内录用决定权 3、选人的方法技巧 （1）笔试-面试-情景模拟 （2）结构化面试技能 （三）如何用好人？ 1、为什么用不好人？ （1）主管两大毛病 （2）下属的矛盾心态 2、基于情景的管理策略 （1）管理风格分析 （2）部属情景评估 （3）管理风格匹配 3、领导的基础在于被领导 （1）明晰：上级工作意图 （2）执行：表现你的支持 （3）积极：主动寻求反馈 （4）调适：匹配领导风格 （四）如何育好人？ 1、组织层面：培训体系建设与管理 （1）培训体系建设 （2）培训项目管理 （3）经理在组织培训中职责 2、经理层面：主管承当辅导责任 （1）转换心态，做好服务 （2）给予信心与期望 （3）有效授权 （4）管理辅导与促进 3、自我层面：个体情绪智力开发 （1）自我认知 （2）人际技能 （3）适应力 （4）压力管理 （5）情绪状态 （五）如何留好人？ 1、企业员工激励管理 （1）探询激励源头 （2）激励机理分析 （3）综合激励模式 2、良好的员工关系 （1）员工人际关系管理 （2）员工绩效沟通管理 五、课程特色： 1、与成功国际企业对接的管理新理念 2、人力资源管理选育用留之实操互动 3、国内一流企业专业咨询与培训实践 4、讲授、讨论、测试、案例糅合体验
• 跨部门沟通

  2015-03-09...
  查看详情>> 第一讲跨部门沟通的重要性 1、新视角：管理的真正含义 （1）情景案例分析 （2）管理的真正含义 2、再定位：管理者动态角色 （1）管理作为 （2）关系作为 第二讲跨部门沟通障碍分析与对策 1、组织分析 问题一：组织目标和部门目标未能有效统一整合 问题二：资源紧缺与竞争压力导致沟通代价增大 问题三：组织系统文化氛围导致沟通效率的差别 2、个体分析 障碍一：价值与理念误区 障碍二：沟通信息不对称 障碍三、沟通技能的缺乏 第三讲跨部门沟通解决方案 1、对策一：观念层面：部门及职能管理的战略化 措施一：实现管理职能三层次的捆绑式效应 措施二：转变角色观念，准确管理角色定位 2、对策二：组织层面：结构流程情景重构与再造 措施一：结构流程重构 措施二：倡导沟通文化 措施三：人员职位轮换 措施四：绩效体系再造 措施五：高效会议管理 3、对策三：个体层面：提升成员的人际沟通技能 建议一：诚信宽容沟通心态 建议二：培养有效倾听技能 建议三：双向互应交流响应 建议四：语言体态有效配合 建议五：因人而异进行沟通 建议六：上下前后左右互通
• 心理学在人力资源管理中的应用

  2015-03-09...
  查看详情>> 第一部分心理学及其理论应用 （一）了解人的心理及其因素 1、心理的定义 2、心理包括哪些层面和要素 3、了解一个人的心理应从哪些基础的要素入手 4、培训和提升自身与他人的心理素质应从哪些方面入手 （二）心理学在人力资源中的主要作用 1、帮助真正地了解人性 2、提高招聘技能 3、协调团队人际关系 4、促进人-职-组织匹配 5、设计多样化的激励手段和考核手段 6、提升员工满意度管理技能 7、帮助管理者提升领导魅力 （三）应用心理学分支及其发展动态 1、普通心理学 2、社会心理学 3、消费心理学 4、管理心理学 5、经济心理学 6、教育心理学 （四）中国人心理活动特点 1、思维特点 2、情感特点 3、行为特点 4、中外心理活动特点比较 5、对中国人进行人事管理的关键心理原则 第二部分心理学在人力资源管理中的运用 （一）职位胜任模型 1、职位胜任模型及其理论介绍 2、职位胜任模型主要测评技术 （二）招聘中的心理学技术 1、情境模拟技术运用 2、面谈技术等 （三）员工激励中的心理学机理 1、需要与动机理论 2、强化理论 3、双因素理论 4、期望理论 5、公平理论 6、目标设置与情境管理理论 （四）管理沟通中的心理学技能 1、心理学在沟通中的管理意义 2、厘清沟通中的心理障碍 3、有效心理沟通的建议 4、运用心理技术解决人际冲突 （五）绩效评价中的心理学问题 1、公平性 2、量化与标准化 3、绩效评价中的心理偏差 4、绩效面谈心理技能 （六）自我管理中的心理学运用 1、职业化与职业生涯管理 2、情绪智力开发 3、压力管理
• 高效能人士的七个好习惯

  2015-03-09...
  查看详情>> 第一部分导论：勇于改变自我，承担责任. 1、变化的世界 2、变化、原则与选择：不变与互动 3、原则与价值观 4、冰山模型：品格伦理和技巧伦理 5、观念转变和人的行为改变循环 6、公司与员工面临的挑战与我们的应对 这部分的目的在于使经理人认识到我们面临的剧烈市场变化和公司变革带来的压力都是正常的，要适应快速变化的环境（包括行业、市场、公司、客户等），就要勇于由内而外地改变自己，革新观念，调整心态，承担责任，迎接挑战。 第二部分个人篇：卓有成效的自我管理 习惯一：承担责任，主动积极 1、为自己负责：选择决定命运 2、刺激与反应的ABC模型 3、关切范围和影响范围（案例分析） 4、苦不堪言的优秀经理（案例分析） 5、主动积极从何处做起 这部分的目的在于帮助经理人培养成熟、负责和正面的工作态度，积极面对困难和挑战，停止抱怨环境的恶劣和他人（包括客户、竞争对手、上司和下属等）的种种缺失，立足现有资源，从能够控制和改变的事情做起，把工作和组织向有利的方向推动。 习惯二：以终为始：明确目标，围绕目标展开工作 1、以终为始的黄金法则 2、目标的作用 3、凡事有目标：事物创造的两阶段论 4、任务的标准：来自组织或上司、客户以及流程的下一道工序 5、凡事预则立：围绕目标做计划 6、责任的归属：把每件事的责任明确到人 这部分的目的在于树立明确的目标导向，并且能够围绕目标做计划、明确工作标准，合理监控，责任到人，切实做到为组织负责，为结果负责，为客户负责，为下一道工序负责。 习惯三：抓住重点，分清轻重缓急 1、经理人管理的二八原则 2、工作任务的四个象限 3、第二象限组织法（演练） 4、工作中的干扰因素 5、优先完成关键任务 这部分目的在于从纷繁复杂的工作中理出思路，抓住重点，优先完成核心任务和关键绩效指标，并通过授权，把自己的精力集中到更具产出、长期投资和必须由自己完成的事情上。 第三部分人际篇：建立深层、持久、稳固的合作关系 习惯四：双赢思维-你我都可以是赢家 1、品格伦理和做人技巧哲学 2、人际哲学和思维 3、撰写双赢协议，把上对下的监督变成下属对照组织标准的自我监督 4、双赢的思维和品格 5、我要双赢，对手坚持“他赢我输”怎么办？（综合讨论） 这部分目的在于通过反复的练习使学员认识到人际哲学如何深远地影响到人际关系（尤其是客户关系）的效能以及容易走入的误区。在双赢思维的基础上，通过双赢协议改变与客户、下属的关系，对内把由上对下的监督变为下属的自我监督，培养既能完成绩效任务、又对组织有长期承诺的员工；对外培养忠诚的长期客户和战略联盟。习惯五：知彼解己-设身处地的沟通技巧 1、圣经创世纪：沟通在人际互动中的地位 2、先理解别人，再让别人理解自己 3、倾听的原则 4、波浪式的沟通节奏 5、倾听的层次 6、同理心倾听技巧 这部分的目的在于通过学习倾听技巧，与周围的人达致更深的了解和沟通，并且增强信任，减少因误解带来的人际冲突和资源浪费；学会站对方的立场看问题和有效的回馈技巧，强化非职务影响力。 习惯六：统合综效：珍惜差异的整合艺术 1、自然界的“1＋1>2”的例子 2、领导的四个角色 3、弹钢琴的艺术：团队中的角色 4、整合的要旨 5、“1＋1>2”的障碍墙 6、脑力激荡，“1＋1>2”的流程 这部分的目的在于通过经典案例的研讨，学会弹钢琴，包容、珍惜团队中的不同角色，创造性地整合不同意见，实现团队成员的“1＋1>2”，建设士气高昂的战斗团队 第四部分持续篇：螺旋上升，均衡发展 习惯七：不断更新，持续发展 1、产出和产能平衡的原则 2、磨刀不误砍柴工 3、习惯的养成：见地、修证和行愿 4、更新的四个面向 5、心得交流与行动计划 这部分目的在于通过不断的更新积蓄持续发展的力量，确保个人与组织连续性的提高。
• 六顶思考帽

  2015-03-09...
  查看详情>> （一）思维障碍及思维方法 1、思维障碍原因剖析 （1）知识贫乏：知识总量、知识结构 （2）无批判的学习：缺乏主观的体验 （3）迷信：唯书、唯上、不唯实 （4）固执与偏见：经验系统的副作用 （5）习惯性思维：沿用过去经验模式 2、识别思维障碍误区 （1）创造性思维人人都有，区别只是多少而已。 （2）顿悟是深思熟虑的结果，是个持续思考积累过程。 （3）创造性思维是理性的、事实的，而非异想天开。 （4）个体最熟悉自己的日常工作，创新来自实践前沿。 （5）不可忽视小小的改进。小改进渐进产生大变化。 3、如何突破思维障碍 （1）培养积极心态 （2）勇于正视自己和他人 （3）掌握一些思维方法或技术 4、具体思维方法介绍 （1）垂直思考与水平思考 （2）线性思考、局部思考与系统思考 （3）平行思维工具：六顶思考帽 （二）平行思维方法：六顶思考帽 1、白帽思考法:资料与信息 （1）白色帽子思考法的具体涵义 （2）白色帽子思考法的运用要点 （3）工具的重要性 （4）白帽思维的难点 2、红帽思考法:直觉与感情 （1）红帽思考法的涵义 （2）红帽思考的特点 （3）红帽思维的用途 （4）背景情感 （5）红帽思维的难点 （6）红帽小结 3、黑帽思考法:逻辑与批判 （1）黑帽思考法的涵义 （2）黑帽思考法的要点 （3）需要避开的陷阱 （4）黑帽思维的难点 （5）黑帽思考法小结 4、黄帽思考法:积极与乐观 （1）黄帽思考法的涵义 （2）黄帽思考法的特点 （3）黄帽思考法的要求 （4）黄帽思考法的注意事项 （5）黄帽与其它帽子对比表 （6）黄帽与黑帽的辨证关系 5、绿帽思考法:创新与冒险 （1）绿帽思考法的涵义 （2）绿帽思考要求 （3）绿帽思考的具体方法 （4）绿帽思考法总结 6、蓝帽思考法:系统与控制 （1）蓝帽思考法的涵义 （2）蓝帽思考法的作用 （3）蓝帽思考的注意事项 （4）蓝帽思考的行为要点 （5）小结：蓝帽思考的角色 7、六帽思考法综合练习 （1）如何使用六顶帽子？ （2）系统使用六顶思考帽 8、六顶帽子思考法总结 （1）六帽思考法的使用方法 （2）六帽思考法的行为要点 （3）六顶帽子思考法的要求 （4）六顶帽子思考法的好处
• 执行力与跨部门沟通有效解决方案

  2015-03-09...
  查看详情>> 第一讲执行力与跨部门沟通意义 一、新视角：管理的真正含义 1、情景案例分析 2、管理的真正含义 二、再定位：管理者动态角色 1、管理作为 2、关系作为 第二讲执行力：组织构建与个人修炼 一、组织如何构建？ 1、使命与愿景 2、战略与目标 3、管理者的个人素质 4、组织、激励与绩效评估 5、创新与企业文化 二、执行力：个人如何具备？ （一）高效执行力的下属 1、明晰：上级战略意图 2、执行：表现你的支持 3、积极：主动寻求反馈 4、匹配：调适领导风格 （二）高效执行力的主管 1、转换领导心态，做好服务职能 2、给予部属以信心与期望 3、基于情景管理模式 4、员工绩效考核、反馈与辅导 5、员工职业化与职业生涯管理 6、情绪控制与压力管理方法 第三讲跨部门沟通与协调 （一）情景沟通案例 1、李浩的烦恼 2、陈老板的难题 （二）跨部门沟通障碍分析 1、组织障碍分析 2、个体因素分析 （三）跨部门沟通处理模式 1、竞争：情境、评价与运用 2、合作：情境、评价与运用 3、回避：情境、评价与运用 4、迁就：情境、评价与运用 5、妥协：情境、评价与运用 （四）跨部门沟通有效解决方案 1、对策一：部门及职能管理的战略化（观念层面） 措施一：实现组织层次综合性效应 措施二：转变观念，精准角色定位 措施三：高效问题解决意识与技能 2、对策二：组织结构与流程的重构（组织层面） 措施一：调整组织结构 措施二：倡导沟通文化 措施三：人员职位轮换 措施四：重构考核体系 3、对策三：提升高效沟通技能（个体层面） 建议一：诚信宽容沟通心态 建议二：培养有效倾听技能 建议三：双向互应交流响应 建议四：语言体态有效配合 建议五：因人而异进行沟通
• 战略性人力资源管理与规划

  2015-03-09...
  查看详情>> 第一部分：战略视野的人力资源管理规划 （一）基点：基于公司战略的人力资源规划 1、竞争优势是企业战略实现的保证 2、人力资源管理是获取竞争优势的首要资源 3、公司战略和人力资源规划的关系模型 （二）体系：理念→规划→机制→平台 1、一个核心理念：以人为本 2、一套战略规划：实现人和战略的匹配 3、四大核心职能：打造规划所需的人力资源队伍 4、四个基础平台：构建战略性人力资源管理规划的基础 5、战略性人力资源管理规划与体系模型 第二部分 人力资源管理的技能发展 （一）有效匹配：动态管理角色定位 1、领导的基础在于被领导 2、被领导者的动态角色定位 3、模式匹配的四原则七措施 （二）高效沟通：圆润地处理人与事 1、“同理心”与“同情心” 2、有效倾听与体态言语分析 3、PAC人际相互作用机理 4、因人而异进行沟通 （三）激励艺术：让人才激励中成长 1、探询激励心理源头 2、激励心理机理分析 3、心理激励统合模式 （四）情景模式：承担管理者的责任 1、管理风格分析 2、管理情景评估 3、选择管理风格 4、培养开发下属 一、企业人力资源工作指导思想 二、明晰企业人力资源的宗旨和职责 （一）宗旨：HR部门为什么存在 （二）职责：HR部门通过哪些方面活动实现自身存在的价值 1、人力资源分析与规划 2、人力品牌的宣传与人才吸引 3、人才激励与保留 4、人才的合理利用与开发 三、企业人力资源部门的目标设计 （一）关键能力目标 1、具备人力资源管理的整体规划分析能力 2、具备提供人力资源解决方案及咨询、落实的能力 3、后备人才培养及储备能力 4、骨干员工流失率 5、招聘成功率 （二）客户满意目标 1、员工满意度 2、部门管理层满意度 3、公司管理层满意度 4、应聘人员的满意度 （三）财务目标 1、人力资源成本总额占公司营业额比例 2、人均营业额增长率 四、公司人力资源战略分析 （一）人力资源需求分析 1、内部客户的需求：员工；用人部门；公司管理层；战略伙伴 2、人才市场的需求：高校毕业生；社会应聘人员 （二）人力资源关键部门能力评价 1、公司人力资源分析规划能力 2、人力资源管理方案的提供、咨询及落实能力 3、后备人才培养及储备能力 4、招聘能力 5、骨干员工保留能力 （三）公司人力资源SWOT分析 1、优势 2、劣势 3、机遇 4、威胁 五、公司人力资源策略规划 （一）明确各级管理者的HR职责、强化与管理落实 1、状况分析 2、具体策略 3、推进计划 （二）拓展招聘渠道、完善招聘流程，提高招聘效率 1、状况分析 2、具体策略 3、推进计划 （三）企业培训规划和干部选拔评价、培养和储备体系 1、状况分析 2、具体策略 3、推进计划 （四）全面启动专业序列，建立多元化激励和薪酬制度 1、状况分析 2、具体策略 3、推进计划 （五）目标导向-构建基于胜任力的绩效管理与评价体系 1、状况分析 2、具体策略 3、推进计划 （六）落实企业关怀和文化培育机制，提高员工的满意度 1、状况分析 2、具体策略 3、推进计划 （七）建设和完善企业人力资源信息管理系统 1、状况分析 2、具体策略 3、推进计划 六、公司人力资源战略实施的组织保证 （一）人力资源职能结构设计 （二）人力资源部门组织建设 1、建班子：目标与措施 2、带队伍：目标与措施 （三）人力资源核心业务流程 1、招聘选拔配任流程:说明\HR部门角色\业务部门角色 2、组织岗位管理流程：说明\HR部门角色\业务部门角色 3、员工激励薪酬流程：说明\HR部门角色\业务部门角色 4、员工培训发展流程：说明\HR部门角色\业务部门角色 5、员工业绩管理流程：说明\HR部门角色\业务部门角色 6、人事信息管理流程：说明\HR部门角色\业务部门角色 （四）人力资源部门资源需求 1、公司管理层 2、部门管理层 3、员工层 （五）公司人力资源财务预算 战略性人力资源管理（版本C） 一、课程导言： 管理之“道”，“借力”也！借谁的力量？您的下属、同事、上司…！松下幸之助也说：企业即人。如何充分合理发现和使用人才，充分发挥每个人的潜能？如何有效地做好人力资源管理和实施正确的领导行为？如何有效地通过人力资源管理实践促进企业战略的发展？… 这些问题始终在困扰着每位企业领导者。 本课程综合运用管理心理学和人力资源管理的知识，基于公司战略性的人力资源管理与开发思路，深入有效地启发企业管理实践中的人力资源管理艺术，提升管理者人力资源管理技能，增强管理效能，同时本课程也是企业领导者和经理人员在企业人力资源管理实践中屏除诸多弊病之良药。 二、课程对象： 1、企业高/中层经理 2、各团队领导、新任管理者 三、课程目标： 1.认识自身角色、明晰管理作为，熟练运用于基于公司战略的人力资源管理实践 2.准确把握人性特点和个性心理，有效知人善任，通过人才获得企业战略性竞争优势 3.掌握人力资源管理策略与技能 - 圆润沟通、有效激励等，从而增进领导绩效 4.让管理者对自己领导风格和管理情景正确评价，实现情景领导，并熟练授权 5.善于换位思考，实现上下管理与领导模式动态匹配，更好地实现人力资源管理效能 6.注重企业发展的关键性思考，从战略层面陶冶人力资源管理艺术，从成功走向卓越 7.使企业领导者掌握科学的人力资源管理观念、方法和技能，增进领导实施能力 四、课程纲要： 第一部分：战略视野的人力资源管理 （一）基点：基于公司战略的人力资源战略 1、竞争优势是企业战略实现的保证 2、人力资源管理是获取竞争优势的首要资源 3、公司战略和人力资源战略的关系模型 （二）体系：理念→规划→机制→平台 1、一个核心理念：以人为本 2、一套战略规划：实现人和战略的匹配 3、四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍 4、四个基础平台：构建战略性人力资源管理的基础 5、战略性人力资源管理体系模型 （三）比较：战略性人力资源管理与传统人事管理 第二部分 人力资源管理的技能发展 （一）有效匹配：动态管理角色定位 1、领导的基础在于被领导 2、被领导者的动态角色定位 3、模式匹配的四原则七措施 （二）高效沟通：圆润地处理人与事 1、“同理心”与“同情心” 2、有效倾听与体态言语分析 3、PAC人际相互作用机理 4、因人而异进行沟通 （三）激励艺术：让人才激励中成长 1、探询激励心理源头 2、激励心理机理分析 3、心理激励统合模式 （四）情景模式：承担管理者的责任 1、管理风格分析 2、管理情景评估 3、选择管理风格 4、培养开发下属 第三部分 人力资源管理与开发实务 （一）自我开发：情绪智力开发 1、情绪智力：人格的另一个名字！ 2、成功者的成功是EQ的成功！ 3、如何开发你的EQ（情商）？ （二）组织开发：企业培训管理 1、企业培训体系构建 2、如何进行培训规划 （三）绩效管理：伴随业绩成长 1、建立绩效主导的企业文化 2、发展一个持续的交流过程 3、绩效管理的流程与技术 （四）战略保证：学习型企业建设 1、实现自我超越：构筑共同愿景 2、开展团队学习：进行双环体验 3、改善心智模式：实现系统思考 结束语：走向卓越：成功管理者的三个关键思考 （一）战略性思考 （二）管理性思考 （三）结构性思考 五、课程特色： 1、与成功国际企业对接的HRM新理念 2、人力资源管理战略与心理分析模式 3、基于讲师一流企业领导与咨询实践 4、讲授、讨论、测试、案例糅合体验
• 基于情景的领导艺术

  2015-03-09...
  查看详情>> 第一讲人员效能管理 1、管理理论的局限 2、借力与情景——作个有效的领导者 3、没有工具是万能的 第二讲领导风格分析 1、领导模式理论——情景理论 2、工作行为与关系行为的分析 3、四种领导风格分析 实践1：技能训练与关键性思考： （1）领导风格评估 第三讲管理情景评估 1、准备度——工作能力与意愿分析 2、下属状态之动态关系 3、下属状态情景评估 实践2：技能训练与关键性思考： （1）下属能力和意愿分析 （2）下属工作准备度评估 第四讲领导风格选择 1、领导风格与情景匹配 2、实施领导的权力基础 3、实施领导的有效步骤 4、领导的“中国”艺术 实践3：案例研究与关键性思考： （1）“失街亭”分析 （2）王工的烦恼 第五讲下属模式匹配 1、领导的基础在于被领导 2、中层如何角色定位 3、下属模式匹配的四个原则 4、下属模式匹配的七项措施 第六讲承担领导责任 1、领导影响力产生的原因 2、实施影响力的方式与过程 3、培养与开发下属 实践4：技能训练与关键性思考 第七讲基于情景的沟通技能 1、沟通品质决定领导的品质 2、厘清沟通障碍 3、有效情景沟通的五个建议 实践5：技能训练与关键性思考 第八讲基于情景的激励艺术 1、探询管理激励的源头 2、情景激励的机理分析 3、综合情景激励模式 实践6：技能训练与关键性思考