查看详情>> 一、志同道合——目标决策与目标共识 真正的战略执行是企业的各级管理者，让他们参与到目标决策的过程，能够提高对目标的理解、支持并对结果承诺，同时站在企业的高度关注长期发展。 思考：未来的我们是怎样的？ 1. 企业可持续发展的三大动力 2. 价值观、使命、愿景与战略 3. 目标是企业的基本战略 4. 目标决策的方法与重点  战略目标的决策重点  业务目标的决策重点  经营目标的决策重点  相关目标的决策重点 5. 目标要变成共识才能够执行 演练：运用目标的视觉化形成目标承诺 二、知已知彼——现状分析与应对策略： 认知目前企业的外部环境、内部资源能力与目标实现之间的差距，对有限的自身资源或能力和复杂多变的外部环境进行匹配，提出具体的应对策略。 课前准备：根据调研问卷进行企业现状分析 1. 企业现状分析的主要框架 2. 外部环境分析的内容与要点 工具：PEST、五力模型、行业生命周期、竞争集团 案例：外部环境分析工具的使用方法与实际案例 3. 内部资源与能力分析的框架 案例：内部资源与能力分析内容与实际案例 4. SWOT分析的方法与技巧 演练：群策群力进行SWOT分析并提炼策略 二、以终为始——路径规划与目标分解 对战略目标实现过程进行深度逻辑分析，规划目标实现的路径，将战略目标按时间维度、职能维度逐级分解并落实到相关部门，形成目标责任体系。 1. 战略规划的三点一念 2. 战略目标实现的路径规划：战略地图 案例：某企业战略地图 演练：绘制本企业的战略地图 3. 衡量战略目标实现的程度：平衡计分卡 演练：根据战略地图设计平衡计分卡 4. 实现战略的关键项目和任务：行动计划 案例：某企业的战略地图、平衡计分卡与行动计划全图 5. 将目标责任分级落实：目标责任体系 演练：制订本企业的目标责任体系 三、决胜千里——年度经营计划的编制 关注企业内各项工作的内在关联和实质，将经营目标转化为实际的工作任务，从时间和空间上做出统筹安排，形成企业本年度内的运营指南。 1. 年度经营计划的管理流程  成立编制年度计划的虚拟项目组  进行编制年度计划的准备工作  年度计划制订过程的协调与监控 2. 年度经营目标决策的重点与方法 3. 运用ADP模型制订年度经营策略 案例：某企业ADP模型 演练：运用ADP模拟设定年度策略 4. 年度重点工作全面项目化打包  把年度策略落实成为项目  年度重点工作的项目立项流程 案例：项目需求传递与量化管理 演练：年度公司重点项目与预算  年度重点项目工作分解与排期 工具工作分解与排期表 5. 年度经营计划的主要内容 工具：某企业年度经营计划范本 6. 年度经营目标实现后的激励措施 案例：某企业效益年薪激励方案 7. 年度经营计划的执行与监控 四、步步为赢——部门工作计划的编制 将年度经营计划在各部门工作领域中得以分解、落实，重视内外部、各环节、各部门之间的相互协调，促进战略协同，使企业的目标得以实现。 1. 营销计划的编制原则与主要内容 2. 产品计划的编制原则与主要内容 3. 研发计划的编制原则与主要内容 4. 质量计划的编制原则与主要内容 5. 供应链计划的编制原则与主要内容（采购、生产、储运） 6. 财务与投融资计划的编制原则与主要内容 7. 人力资源计划的编制原则与主要内容 8. 管理改进计划的编制原则与主要内容

查看详情>> 第一讲：会议与会议管理 1. 为什么要开会？ 2. 会议有必要开吗？ 练习：算一算会议成本 3. 导致会议效率低下的因素 互动：会议效率低下的原因分析 4. 会议的种类与频率 5. 会议的六大功能 6. 高效会议管理能带来什么？ 第二讲：高效会议管理法则 一、一个中心：会议议题 1. 会议召集前的三“问” 2. 什么情况下不需要开会 3. 什么情况下需要开会 4. 确定会议议题的五个要诀 案例：为什么会议没在达到预期效果？ 二、两个基本点：会前准备、会后跟踪 1. 会前准备的5W1H  议程准备：会议议程与通知  参加对象：找能管事的来开会  会议时间：起始时间与分段时间  会议地点：在哪儿才最适合 案例：会议的准备与布置  会议形式：哪种形式最有效 工具：会前准备核对清单 2. 会后跟踪的必要性与方法 三、三个沟通技巧：倾听、提问、记录 1. 会议倾听的技巧 2. 会议提问的技巧 3. 会议记录的技巧  四字要诀：快、要、省、代  哪些是会议记录的重点内容 工具：用思维导图制作会议记录 四、四个会议基本礼仪 1. 不迟到、不早退，重要事项须请假 2. 保持静音状态，认真记录会议内容 3. 有问题待与会者发言结束后提出 4. 全面了解会议内容并落实工作。 第三讲：高效会议主持技巧 1. 高效会议中的角色分配 2. 进行简单有效的开场白 视频：经典会议开场白 演练：根据情景演练开场白 3. 会议过程的“三控四防”  会议纪律控制  会议节奏控制  会议气氛控制 视频：如何有效控制会议气氛  防止会议跑题  防止会议干扰  防止冲突激化  防止议而未决 第四讲：高效会议的决策与总结 1. 会议决策的三种方式  权威决策  少数服从多数  共识决策 2. 创新的会议决策方法  头脑风暴  群策群力 工具：运用群策群力进行问题决策 3. 会议总结的方法 工具：运用ORID方法进行会议总结 第五讲：会议决策的执行与跟踪 1. 会议执行四要素  责任到人  时间限制  跟踪方式 工具：会议待办事项追踪表  闭环管理 标杆：万达的会议闭环管理体系 2. 会议决策执行的激励机制 头脑风暴：如何让会议决策有效落实

查看详情>> 第一讲：塑造高绩效团队 一、团队认知  群体与团队的差异  团队是什么  团队存在的价值 1. 团队形成的阶段与策略运用 2. 团队与团队效率  雁群的启示  一个人不能演奏出交响乐 二、打造高绩效团队 1. 高绩效团队的五大特质  高绩效团队的共同愿景  高绩效团队的自我管理  高绩效团队的思考与创新  高绩效团队的有效执行  高绩效团队的协同合作 2. 塑造高绩效团队的五力模型  衡量高绩效团队的八个标准  谁是高绩效团队Leader  高绩效团队的五力模型 第二讲：高绩效团队的凝聚力-目标与绩效 一、团队使命、愿景与价值观 1. 团队的使命与挑战  团队使命的含义  团队使命的作用  成功企业使命的启示 小组研讨：我领导的团队因何而存在 2. 建立团队共同愿景  什么是愿景  团队愿景的作用 案例：成功企业愿景的启示 3. 目标与价值观  什么是价值观  个人价值观  团队价值观 案例：成功企业价值观的启示 二、目标的设定、分解与认同 1. 以目标为导向的团队  总结过去，规划未来  成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 2. 团队目标的设定  目标的设定着眼于企业整体 研讨：团队目标来源于哪里  目标设定的过程  目标设定的SMART原则  目标应具有挑战性  目标的及时更新 3. 团队目标的分解  目标设定过程中的重点  目标的多维度分解 4. 在目标上结盟：建立承诺  对目标的一致承诺  目标承诺对团队的益处 互动：用视觉化的方法形成目标承诺  目标一致，团队才能发挥最大的战斗力 二、评估与管理下属绩效 1. 实施绩效管理的意义  绩效是什么  为什么要管理下属绩效 2. 评价与管理下属绩效  明确绩效评价方法与时间  确定评估的间隔时间  建立绩效评价标准  工作绩效辅导  执行绩效评估  绩效激励与绩效改进 第三讲：高绩效团队的驾驭力-授权 一、知人善任，发挥优势 1. 识别出团队成员的才能 演练：团队角色分工测评工具  团队成员能力与品德的取舍  充分发挥员工优势：长板理论 2. 高绩效团队的角色与分工  高绩效团队的角色  高绩效团队的分工 3. 充分开发团队的潜能  种竹的故事  开发团队成员潜能的方法 二、适度授权，合理驾驭 1. 信任感的建立和发展  信任——囚徒困境的启示  建立信任的九大法宝  建立信任的五多三少  信任需要时间 2. 知人善任并适才适所  量其能，授其权 3. 系统的授权方法  制约授权  弹性授权  不充分授权  充分授权 4. 授权控制与评估  通过目标控制授权  评估授权的成效  授权后的激励  避免授权的误区 第四讲：高绩效团队的内驱力-责任 1. 管理者的困境：推卸、指责、本位主义 2. 责任的重要性  社会惰化和责任  责任是一种选择  责任意味着不找借口 3. 团队协同工作  团队缺乏协同工作的现象  培养团队协作精神 4. 鼓励共担责任  不再说“这不是我份内的工作”  平步青云的阶梯—自我品管 5. 建立承担责任的团队氛围  建立承担责任的思维模式  负起责任，解决问题  不找任何借口  要负责任，但是不要过了头 第五讲：高绩效团队的战斗力-高效执行 1. 团队目标如何落地  目标=预测+硬干精神  根据目标建立计划  建立计划的方法  建立目标控制系统 2. 执行是一种纪律  没有执行力就没有竞争力  高效执行给企业带来高速发展 3. 有效执行，提高团队战斗力  有效执行的七原则  速度第一 完美第二  结果第一 理由第二  有效执行的刚度与效度  建立上行下效的执行文化  执行中修正战略确保执行正确 第六讲：高绩效团队的向心力-团队文化 1. 良好团队文化的特征 2. 信任与尊重  团队合作的三个核心元素  尊重不同 利用差别  相互信任 开诚布公 3. 沟通与激励  沟通是领导者的重要工作之一  团队沟通的要诀  有效沟通的标志  有效的团队激励  激励=?+?+?  通过激励建立团队文化 4. 流程与制度  简单重复产生高效  建立流程与制度的目的  让流程与制度成为团队文化的基础 5. 职业与事业  任劳不过软功夫，不怨才是真本领  不同的态度，决定不同的人生

查看详情>> 导入：感悟人生，感受时间 第一讲：高效时间管理 一、 时间管理的定义与内涵 测试：你会管理时间吗？ 1. 什么是时间？ 2. 什么是时间管理？ 3. 时间管理的内涵  效率与效能  过程与结果  现实与未来 4. 时间管理的本质 二、 为什么时间总不够用 案例：王经理的时间去哪儿了？ 1. 警惕你的时间杀手！ 2. 个人时间支配解析  忙碌现象增多，有效时间减少  应变事项增多，可控时间减少  救火事件增多，防火时间减少 3. 时间的四个象限 案例：分析各类工具所属的时间象限 4. 我们所拥有的时间财富 5. 工作和人生的“六个高度” 三、 高效时间管理的工具 1. GTD时间管理  收集：将“一切引起我们注意的东西”放在”收集篮”里  处理：对任务打上”可以执行”或”不能执行”的标签，并对任务进行分类  组织：按照处理的分类结果，将收集篮中的材料分别放入对应的工作清单中  回顾：定期做回顾，为后续的时间分析提供充分的素材  执行：根据价值观和四象限工作法选择下一步行动 案例：运用GTD对多项工作进行时间管理 演练：把自己的下一周工作搞定 Getting Things Done 2. 番茄土豆青蛙  番茄工作法：25分钟+5分钟  To Do List：任务清单，分类解决  青蛙工作法：两只青蛙，吃哪只？ 导入：烧水沏茶与工作统筹 第二讲：科学工作统筹 一、 为什么需要工作统筹 1. 什么是工作统筹？ 2. 工作统筹与见机行事的差异 3. 工作统筹的重要意义 4. 工作统筹的六大核心要素  目标导向  整体规划  预见问题  轻重缓急  制定计划  执行调整 二、 工作统筹的步骤与方法 案例：假如你是王明，你会怎么办？ 1. 选择目标  目标可以让你更有动力  目标可以让自己做正确的选择  从繁杂工作任务中确定明确目标  有效目标的五大特征 2. 整体规划 演练：运用思维导图进行整体规划 3. 预见问题  通过数据分析与综合判断进行预测 案例：如何通过数据提高预测准确性  执行过程中可能遇到的问题或阻碍  紧急事项造成的干扰要减至最低 4. 轻重缓急  按事项与目标的关联性-确定事项的重要性  按事项与时间的关联性-确定事项的紧急性  平衡时间，解决关键事项  并行工作模式  串行工作模式 演练：并行串行如何兼顾 5. 制定计划  蚂蚁吃大象-把长远目标阶段化  让目标落地-把计划坚持始终  排除干扰，自我约束  抓紧时间，解决琐事 6. 执行调整  临危不乱，不因外界干扰轻易放弃目标  通权达变，因对内外变化及时调整计划  重要的事项要持之以恒坚持到底

查看详情>> 第一讲：认识目标 1. 理解目标-基本战略意义重大  什么是目标  目标与人生成就 案例：目标对人生有巨大的导向作用  目标与企业发展 2. 目标管理-激发潜能创造价值  管理的本质  目标管理的定义  目标管理基本模型  设定目标是管理者的首要任务 头脑风暴：如何通过目标管理激发潜能创造价值 二、目标设定 1. 找到目标-系统分析全面思考  核心目标与阶段目标  达成目标的障碍  SWOT分析与目标设定 案例：某企业SWOT分析与目标设定 2. 定义目标-表述准确理解清楚  定义目标的五个维度  目标设定的SMART原则  SMART表述标准用语 演练：设定一个SMART目标 3. 分解目标-目标一致方向统一  要素分解，系统全面  措施分解，横向关联  立体分解，上下贯通 工具：分解目标的工具：KSF+KAI 4. 沟通目标-理性分析感性启悟  目标沟通中的阻力  目标共识形成驱动力  达成目标共识的6个技巧 互动：目标的视觉化与仪式化 三、计划落实 1. 编制计划-明晰路径逐层展开  寻找目标与现实之间的差距  制订工作计划的5W1H  WBS工作分解结构  Gantt Chart 甘特图  计划之间的协调与衔接 演练：WBS工作分解与甘特图的绘制 2. 授权委派-适当授权落实责任  让员工参与计划的制订过程  选定能够胜任工作的人  工作授权  检查下属的工作进展  情况验收与奖惩 演练：授权的“六定法则” 3. 任务分配-清晰明了激发士气  明确告知任务  及时获得下属的反馈  人员均应参与任务分配  语言生动，激动、兴奋  确保表达简明扼要又详略得当 情景模拟：清晰的向下属分配任务 四、过程追踪 1. 关键节点-关键行为节点检查  周期性节点与流程性节点  项目里程碑 2. 纠正偏差-及时辅导回归轨迹  衡量工作进度及其结果  发现偏差，找出和分析原因  对下属的工作进行辅导 情景模拟：下属辅导的GROW模式 3. 例会报告-定期会议追踪落实  会议前的充分准备  高效会议的五步流程  待办事项追踪制度 工具：待办事项追踪表 五、绩效评估 1. 结果评估-看数据成败论英雄  倾听自评，了解员工动态  依据标准，关于公正评价  呈现数据，发现问题所在 案例：用数据分析问题根源 2. 行为评估-谈事实量变到质变  说明员工行为的客观事实  征求员工的改善意见  和下属一起共议改善方法 情景模拟：绩效面谈的技巧 3. 发展评估-找短板回首望未来  讨论下期工作规划  员工个人发展计划  让员工进行自我承诺 工具：绩效改进计划表 4. 激励改进-激发热情共创价值  员工需要你的鼓励  管理者在自我激励 头脑风暴：除了金钱，我们还可以有什么样的激励方法？

查看详情>> 导入：没有文化的军队是愚蠢的军队，愚蠢的军队是不能战胜敌人的 一个不会从文化上思考问题的企业或组织，是没有希望的 第一讲：企业文化是企业可持续发展的核心竞争力 一、企业文化的内涵与本质 1. 企业可持续发展的三个必要条件 2. 什么是企业文化？ 3. 企业文化的三个内涵 互动：最能展现企业文化的在什么地方？ 4. 企业文化是如何支持企业的可持续发展的 视频：阿里巴巴如何用企业文化支持战略转型 5. 企业文化的决定因素与形成机制 案例：腾讯与360文化的形成背景剖析 6. 企业文化的洋葱模型 互动：如果企业是一颗大树，那么企业文化是…… 二、企业文化的落地与核心竞争力打造 1. “魂”：企业精神层文化  什么是使命？  什么是愿景？  什么是核心价值观？  使命、愿景、核心价值观的关系 案例：优秀企业的使命愿景和价值观的力量 互动：本企业的使命愿景和价值观 2. “骨”：企业制度层文化 案例：华为的《华为基本法》 3. “血”：企业行为层文化 案例：价值观的行为化-阿里巴巴的“六脉神剑” 4. “肉”：企业物质层文化 案例：苹果、华为、OPPO的产品、LOGO 5. 如何通过企业文化提升软实力  一个中心（以人为中心）  两种力量（从上到下的执行力量、从下到上的参与力量）  三个要求（传承、深化、发展） 第二讲：企业文化的如何扎根于企业的沃土 1. 内化于心——理念传播有方法  企业文化理念落地三步曲  如何让部门新员工快速融入企业文化  如何将企业优秀事迹编写为故事 案例：广泛宣传员工优秀事迹，提升企业品牌形象 2. 外化于行——员工行为有标准  如何让员工自动自发的执行行为标准  如何让行为标准成为员工的习惯  如何将优秀员工经验固化为工作规范 案例：阿里巴巴的价值观考核 3. 氛围营造——形式多样有活力  如何让企业文化生动有趣  如何制作部门企业文化看板  如何设计有影响力的文化口号 案例：朗朗上口的企业文化口号  如何将企业文化融入员工活动中 案例：和工作结合的文化活动 4. 身先士卒——干部带头有动力  管理者的管理风格影响部门文化  部门负责人是部门文化建设的领头人  管理者在部门文化建设中应注意哪些问题 研讨：管理层在工作中应如何践行本企业的核心价值观 第三讲：如何践行本企业的企业文化 头脑风暴：为什么企业文化容易上墙，却难以入人心 小组讨论与分享： 一、本企业的使命、愿景 1. 你是如何理解本企业的使命、愿景的 2. 请小组将本企业的使命、愿景绘制一幅图画 二、本企业的核心价值观 1. 我们的核心价值观是什么？ 2. 请小组对核心价值观进行诠释。 3. 体现核心价值观的具体行为有哪些（行为描述）？ 4. 讲一个体现核心价值观的真实事故。

查看详情>> 第一讲：管理者的角色认知 一、管理的职责与定位 1. 管理者的角色定位  作为下属的管理者  作为同事的管理者  作为上司的管理者 2. 管理者的三大职责  承上启下  承前启后  承点启面 3. 管理者的八大误区  急于行动，疏于计划  目标模糊，计划不周  只顾做事，不重绩效  忽视过程，控制不力  缺乏训练，自然淘汰  效能低下，急事急办  不善协作，沟通障碍  归罪于外，推卸责任 4. 管理者的管理思维  要领导，不要一味管理；  要聆听，不要一味说教；  要鼓舞，不要“逆耳忠言”；  要引导，不要直接作答；  要选对，不要“铁棒磨成针” 二、管理者的胜任能力 1. 什么是胜任力模型  胜任力模型的定义  冰山理论-素质包含的内容  岗位胜任力的三大特征  岗位胜任力的六大构成要素 2. 管理者胜任力模型 (1) 知识  合理的知识结构  广博的知识范围  行业、岗位的专业知识 (2) 核心素质  结果导向  责任意识  卓越执行 (3) 胜任能力  时间管理能力  目标计划能力  团队建设能力  培育下属能力  沟通协调能力  有效激励能力  合理授权能力  绩效评估能力 第二讲：管理者的核心素质塑造 一、结果导向 1. 投入与产出 2. 对结果原则的误解 3. 企业必须产生什么成果 4. 要快乐还是要成果 5. 是职位还是贡献重要 6. 取得成果的关键 二、责任意识 1. 管理者的困境：推卸、指责、本位主义 2. 责任的重要性 3. 责任是一种选择 4. 责任意味着不找借口 5. 团队缺乏协同工作的现象 6. 建立承担责任的团队氛围 7. 建立承担责任的思维模式 8. 负起责任，不找任何借口 9. 要负责任，但是不要过了头 三、卓越执行 1. 执行是一种纪律 2. 没有执行力就没有竞争力 3. 高效执行给企业带来高速发展 4. 有效执行，提高团队战斗力 5. 有效执行的七原则 6. 有效执行的刚度与效度 7. 建立上行下效的执行文化 第三讲：管理者的胜任能力提升 一、时间管理能力 1. 时间的四大特征 2. 什么是时间管理 3. 时间管理的误区 4. 有效时间管理的关键 5. 避免浪费时间 6. 时间管理的技巧 7. 时间管理的辅助工具 8. 管理下属的时间 二、目标计划能力 1. 愿景目标与价值观 2. 建立团队共同愿景 3. 目标的设定、分解与认同 4. 在目标上结盟：建立承诺 5. 建立以目标为导向的团队 6. 计划管理的PDCA管理循环 7. 计划分解的5W2H方法 8. 管理工具--甘特图的应用 三、团队建设能力 1. 团队认知 2. 优秀团队的五大特质 3. 组织形成的五个条件 4. 组织的四层次 5. 部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法 6. 团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化 7. 组织内上下级指挥汇报系统的五原则 四、培育下属能力 1. 对下属培养不足的表现 2. 用人与育人 3. 培育主体应有的心态定位 4. 四种员工的培养重点 5. 三种方式培养员工的关键点 6. 如何制定培育计划 7. 岗上指导的五个步骤 8. 工作中教导的六个时机 9. 新员工培训的六个要点 五、沟通协调能力 1. 沟通中常见现象及障碍点分析 2. 达成良好沟通应该具备的五大心态 3. 单向沟通、双向沟通和全方位沟通的效果区别 4. 沟通行为中的五个注意事项 5. 沟通中所蕴含的人性智慧 6. 部门间协作的四个关键 7. 与不同关系的沟通要领 8. 如何转化批评为鼓励 9. 对不同性格人如何调整沟通风格以达到沟通目的 六、有效激励能力 1. 激励=?+?+? 2. 通过激励建立团队文化 3. 激励的原理 4. 激励理论 5. 激励中的常见误区 6. 不同层次员工的不同需求 7. 工作中激励的六种方式 8. 案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务 七、合理授权能力 1. 如何认别团队成员的才能 2. 团队成员能力与品德的取舍 3. 充分开发团队的潜能 4. 团队的角色与分工 5. 量其能，授其权 6. 信任感的建立和发展 7. 适度授权，合理驾驭 8. 授权后的激励 9. 避免授权的误区 八、绩效评估能力 1. 绩效是什么 2. 为什么要管理下属绩效 3. 实施绩效管理的意义 4. 如何评价与管理下属绩效 5. 明确绩效评价方法与时间 6. 确定评估的间隔时间 7. 建立绩效评价标准 8. 工作绩效辅导 9. 执行绩效评估 10. 绩效激励与改进

查看详情>> 导入：管理的本质是什么？ 第一讲：自我管理篇 一、自我认知与角色定位 1. 管理的基础 2. 组织管理的原则 3. 管理者的基本理念 要选对，不要“铁棒磨成针 二、管理者的角色定位 1. 管理者的核心价值 2. 管理者的两项职能 3. 管理者的三维定位  作为下属的定位：要站在上级的高度思考问题  作为同事的定位：与同事成为三个共同体  作为上司的定位：培养下属才能让提升自己 4. 管理者的四个角色  文化引导者、绩效创造者、激励教导者、问题预防者 5. 管理者的五项管理思维 6. 避免管理者的八大误区 二、时间管理与工作统筹 测试：你会管理时间吗？ 1. 什么是时间管理？ 2. 时间管理的内涵与本质 3. 为什么时间总不够用 案例：王经理的时间去哪儿了？ 4. 警惕你的时间杀手！ 5. 个人时间支配解析 6. 时间的四个象限 案例：分析各类工作所属的时间象限 7. 高效时间管理的工具  GTD时间管理 演练：把自己的下一周工作搞定 Getting Things Done  番茄土豆青蛙 8. 工作统筹与见机行事的差异 导入：烧水沏茶与工作统筹  并行工作模式  串行工作模式 演练：并行串行如何兼顾 第二讲：人员管理篇 一、知人善任与人才培养 1. 知岗识人：根据岗位要求找到合适的人  为什么要招人：部门人力配置规划  招什么样的人：建立人才选拔的标准  如何一次性选对人：面试过程的“望、闻、问、切” 演练：五种面试典型问题与提问技巧 2. 人岗匹配：把合适的人放在合适的岗位上  人岗匹配的三步曲  人岗匹配的本质：知人善任  充分发挥员工优势：长板理论  如何把合适的人放到合适的岗位？ 演练：团队角色分工测评工具 3. 人才培养：让优秀的员工与企业一起发展 互动：谁才是我们要培养的可造人才？  对员工绩效与能力进行盘点 工具：人才盘点表  员工的培训与发展的721法则  和员工一起规划职业发展目标  分析员工能力与目标之间的差距  和员工一起制订职业发展规划  提供辅导并及时鼓励员工成长 演练：员工辅导六步法 演练：OJT辅导的步骤与技巧  不同性格员工的辅导技巧  营造学习氛围，激励员工成长 研讨：部门工作很忙，如何高效开展培训？ 二、合理授权与领导驾驭 1. 授权前应该具有的心态 2. 区别应当和不应当授权的工作 3. 被授权者的6个必备条件 4. 委派工作的步骤 演练：清晰明确有交待工作 5. 有效进行授权控制 6. 对结果进行反馈和改善 案例：王经理的授权得当吗？ 7. 领导驾驭的策略  因情境而异的权变领导  因人而异的风格使用 测试：领导风格自我剖析 8. 从管理者到教练的角色转变 9. 教练式辅导的技巧 三、高效沟通与员工激励 1. 沟通的障碍 互动：沟通中常犯的错误 2. 沟通的四大策略 3. 有效沟通的三大要诀 4. 管理者内部沟通的技巧  向上沟通要有“胆”  平行沟通要有“肺”  向下沟通要有“心” 案例：如何处理下级越级向你汇报 演练：对不同性格人如何调整沟通风格 5. 激励：给钱就行了吗？ 6. 员工激励的误区 案例：如何处理员工的加薪要求 7. 激励员工的四个重要法则 8. 如何点燃员工的工作激情 头脑风暴：除了金钱，我们还可以有什么样的激励方法？ 四、团队建设与氛围营造 1. 高绩效团队的特征 2. 团队角色分析与启示 3. 团队的发展阶段与管理风格 4. 打造高绩效团队的五个关键点  用愿景与目标凝聚团队 互动：用视觉化的方式形成团队目标共识  营造互信的合作气氛 演练：如何建立团队的协同合作  责任意识与自我管理  成果导向与有效执行  学习思考与持续创新 5. 团队冲突的5种处理方式 模拟：如何处理员工之间的冲突 6. 营造良好的团队氛围  团队氛围形成的两种策略  团队氛围的三要素  良好氛围的四个特征  五种团队氛围对员工的影响  营造良好团队氛围的六个维度 第三讲：工作管理篇 一、目标计划与执行监督 1. 认识目标  理解目标-对企业和个人的重要作用  目标管理-立足现在，创造未来 2. 目标设定  找到目标-系统分析全面思考  定义目标-表述准确理解清楚 演练：设定一个SMART目标  分解目标-目标一致方向统一 工具：分解目标的工具：KSF+KAI  沟通目标-理性分析感性启悟 3. 计划落实  编制计划-明晰路径逐层展开 工具：制订工作计划的5W1H 演练：Gantt Chart 甘特图的绘制  分派任务-适当授权落实责任 4. 执行监督  例会报告-定期会议追踪落实  关键节点-关键行为节点检查 工具：待办事项追踪制度  纠正偏差-及时辅导回归轨迹  结果评估-看数据成败论英雄  激励改进-激发热情共创价值 二、问题分析与高效解决 互动：你解决问题的能力有多高？ 1. 问题态度及改善思考是企业与个人竞争的起点。 2. 没有问题就是最大的问题 3. 面对问题时的三种反应 4. 解决问题的七个步骤  问题意识—意识到存在问题  界定问题—问题在哪？ 工具：PQCDSM  原因分析—运用工具分析问题产生原因 工具：鱼骨图、思维导图  确认主因—找到产生问题的根本原因 工具：五问真因分析法 练习：结合工作中常见的问题展开分析  制定对策—头脑风暴法 互动：一分钟给最多的答案  计划实施—计划的进度控制与效果检查  总结经验—问题预防持续改进 工具：PDCA与SDCA 5. 解决问题的七项原则  建立系统化程序  运用系统化思考精神  同时考虑潜在与隐性的问题  团队全员参与并激发创意  长期(大)问题不可用短期(小)对策  強化问题分析及改善的能力  塑造企业的改善文化