查看详情>> 一、第一项修炼：角色任知——兵头将尾，责肩任重 1、班组长角色认知  2、班组长两种定位  3、班组长工作职责  4、班组长能力要求  5、如何成为一名受上司欢迎的部属  6、如何成为一名受部属尊重的上 二、第二项修炼：目标明确——聚焦目标，预算到位     1、背好自己的“猴子”  2、两书一表  3、目标管理“三步曲”  4、目标制定“五要素”  5、目标制定程序  6、目标制定工具  7、目标制定案例  8、目标分解原则 三、第三项修炼：执行到位——迅速反应，马上行动 1、为什么执行难  2、执行力体系包括什么  3、授权的技巧与执行力提升  4、如何有效提升执行力  5、企业员工要时时有危机感 6、要“逼”员工进步  7、要有工作流程并按流程去执行  8、要培养员工的良好工作习惯  9、让制度固化问题，改进结果  10、日事日毕，日清日高 四、第四项修炼：团队打造团——以一当十，以十当一 1、如何培养良好的团队精神  2、情境领导——领导者的行为  3、领导风格与团队建设技巧  4、成熟团队的特征  5、团队的角色与认知  6、建立高绩效团队的方法 五、第五项修炼：班组文化——同心同德，言行一致 1、班组文化的实质  2、SBU经营与岗位主人翁精神  3、班组文化建设主要内容  4、班组文化活动示例  5、班组文化如何落

查看详情>> 一、哲理故事开篇——启发 1、思路决定出路 2、目标决定高度 3、态度决定深度 4、心动不如行动 二、PDCA的基础理论 1、美国重量管理专家戴明博士提出PDCA管理循环 2、当时时代PDCA重视发展过程 3、为何日本二战后经济位于世界前列 4、PDCA各行各业之运用 三、什么是PDCA 1、PDCA之涵义 （1）P（Plan）--计划 （2）D（Do)--执行 （3）C（Check)--检查 （4）A（Action)—反馈处理 2、PDCA之适用领域 3、PDCA简介 4、PDCA图示（戴明管理环） 四、运用PDCA解决问题 1、公司有哪些问题 2、部门有哪些问题 3、个人有哪些问题 4、改善的概念 五、PDCA的实施步骤 1、P-界定问题 （1）什么是问题 （2）问题分类 （3）问题量化 2、P-原因分析 3、P-确认要因 （1）观察 （2）测量 （3）查记录 4、P-制定对策 （1）5W1H （2）方案选择 5、D-实施计划 6、C-检查结果 7、A-总结经验 （1）标准化 （2）文件化 8、A-遗留问题 六、PDCA四大明显特点 1、大环带小环 2、PDCA循环中的A是关键环节 3、阶梯式上升 4、统计的工具 七、PDCA在职场上的运用 1、员工的职业生命周期 2、风格——风格鉴定 3、员工上岗培训 4、行动计划 5、有效管理的八个步骤（案例） 6、目标管理案例 7、写在后面的话 （1）时间 （2）执行力 （3）专注 （4）态度 （5）改进 八、运用PDCA解决绩效问题 1、P-战略确定 2、P-营运目标设定 3、P绩效指标确定 4、D-绩效执行 （1）绩效合约 （2）绩效统计 （3）绩效监控 5、C-绩效考核 （1）直接上司绩效指导 （2）绩效决策 （3）人事组织 6、A-绩效考核运用 九、各部门运用PDCA做好日常工作改善 1、P-工作检查清单 2、P-工作日志 3、P-日事计划 4、D-日事日做 5、C-日事日清 6、A-日事日高

查看详情>> 一、职业经理人角色认知与转换 1、不称职的经理人 （1）角色不能有效的转换 （2）缺乏管理技巧与艺术 （3）心态上与组织要求有差距 2、管理者的位置 3、经营者想什么？ （1）如何提高竞争力 （2）怎样满意客户 （3）花最少的钱办最多的事 4、竞争力面临的变化 （1）客户需求不断改变 （2）外部环境经常改变 （3）员工工作动机改变 5、我们的客户都有谁？ （1）供应商 （2）分销商 （3）外部客户 （4）内部客户 6、作为下属的任务 （1）执行命令 （2）信息的反馈 （3）完成业绩 7、领导——做对的事，管理——把事情做对 8、做人的领导与做事儿的管理 9、作为同事的任务 10、作为上级的任务 （1）员工的工作环境 （2）员工的工作技能 （3）员工对待工作的态度 （4）员工的职业发展与规划 11、作为自己的任务 （1）学习提高 （2）身体 （3）朋友 （4）自我奖励 12、德鲁克对管理的定义 13、管理者的动态角色——三个效应两个角色转变 14、领导的定义 15、经理人的素养 （1）德才兼备 （2）先德后才 （3）以德为重 16、管理者角色定位 （1）管理有技巧——千锤百炼 （2）管理无技巧——重在做人 二、职业经理人团队建设与管理 1、什么是团队？ 2、优秀的团队该是怎么样？反之 3、团队的三个条件 （1）自主性：自主、自动、自发 （2）思考性：每个人都思考 （3）合作性：衔接断层 4、建设团队的五个要素 （1）目标 （2）定位 （3）权职 （4）计划 （5）人员 5、他人的意见 6、团队合作的六大要素 （1）核心领导 （2）共同目标 （3）周密计划 （4）分工合作 （5）有效沟通 （6）过程控制 7、建立优秀团队的步骤 8、团队行程的过程 （1）阶段:1：形成 （2）阶段2：震荡 （3）阶段3：规范化 （4）阶段4：执行 （5）阶段5：解体 三、有效激励 1、什么是激励？调动、激发、鼓舞他人的士气调动积极性 2、激励的源头 3、需求的三大特点 （1）因人而异---不同人有不同的主导需求 （2）因时而异---同一个人在不同的阶段需求不同 （3）因环境而异—环境会刺激人的需求 4、讨论：马斯洛的需求层次论对吗 5、管理激励机理分析 （1）管理人性假设 （2）强化理论 （3）双因素理论 （4）期望理论 （5）公平理论 （6）目标与情境认知 6、常用的激励方法 （1）逆反激励 （2）许诺激励 （3）危机激励 （4）尊重激励 （5）参与激励 （6）荣誉激励 （7）竞争激励 （8）文化激励 （9）感情激励 四、目标管理技能 1、绩效考核中HR与直线经理的角色分工 2、目标管理法 （1）目标设定 （2）目标执行 （3）目标评价 （4）目标改进 3、目标的定义 4、目标设定的要求及依据 （1）特定的的 （2）可衡量的 （3）双向同意的 （4）现实的 （5）有时间限制的 5、什么是好的目标 （1）具体的和可理解的 （2）有量化的考核标准 （3）切合实际的 （4）时间性 6、写目标应注意的事项 7、目标五大衡量标准：数量、质量、成本、时间和客户（上级）评价 8、确定岗位工资目标的步骤 （1）澄清主要责任 （2）沟通部门的工作重点 （3）设定员工的工作目标 （4）与员工达成一致 五、情境领导 1、有关领导理论的发展脉络 2、领导的两大毛病 （1）什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱 （2）什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误 3、下属的矛盾心态 （1）看不起没有能力的领导 （2）讨厌有能力的领导 4、情境领导三种能力 （1）诊断 （2）弹性 （3）建立伙伴关系 六、员工状态的评价标准 1、诊断技术：下属的成熟度如何 （1）衡量员工发展层次的两把尺子 （2）员工发展的四个层次 （3）各阶段员工的特点与需要 （4）员工发展层次的案例诊断 2、员工工作的四个阶段 七、领导风格 1、领导风格：选择你的风格 2、领导他人的能力不是与生俱来的 3、领导的行为类别 （1）高指挥低支持（如何指导） （2）高指挥高支持（怎样做教练） （3）抵指挥高支持（怎样参与） （4）低指挥低支持（怎样授权） 4、建立伙伴关系 5、员工的发展循环 6、员工的倒退循环 7、员工发生倒退循环的可能原因 （1）看不到发展 （2）家庭危机 （3）岗位（区域）的变化 （4）政策变化 （5）人际关系 （6）外部环境（竞争、客户、政策等） 8、四种教练风格的共同特点 （1）都需要设定目标 （2）都需要注意观察并跟踪下属的绩效 （3）都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予反馈 9、四种教练风格的弹性运用

查看详情>> 一、供应商管理概述 1、什么叫外协？ 2、什么叫供应商？ 3、公司为什么要对供应商进行管理？ 4、供应商管理部门之职责和权限 二、供应商管理的内容 1、外协加工产生的原因 （1）受到自身技术或设备限制而要外协加工 （2）受到自身产能限制而要外协加工 （3）策略性的外协加工 （4）企业战略类型 2、外协加工的类型 （1）按照外协交工的对象来区分 （2）按照外协加工在制造过程中所处的位置来区分 （3）按照外协加工对物料的需求来区分 3、供应商管理重点 三、供应商的评估 1、寻找供应源 2、寻找供应商的途径有哪些？ 3、供应商评估 （1）供应商评估的方法 （2）建立评估基本标准 （3）我们的评估标准是否合理？ （4）选择供应商应考虑的六大条件 4、供应商评估的意义 5、供应商评估体系建立 6、案例：供应商评估体系的建立 四、供应商的选择 1、供应商选择原则: 2、供应商选择的步骤与方法 3、对单一供应商的选择 （1）其他部门指定供应商怎么办？ （2）客户指定供应商怎么办？ 4、如何考虑价格与质量因素选择供应商？ （1）了解供应商定价的主要方法 （2）性价比？怎么比？ 五、供应商考核评定 1、对供应商考核的量化管理 2、供应商等级评定的定量分析指标 3、供应商等级评定的定性分析 4、供应商等级评定目标 5、如何对合格供应商进行有效管理 6、供应商评估指标体系与评估方法 7、案例：等级评定系统的建立 六、供应商开发 1、什么是“供应商开发”？ 2、供应商开发目标 3、供应商开发的方法 4、新产品开发中如何避免措手不及？ 七、衡量供应商的质量 1、统计技术 （1）统计技术的分类 （2）收集统计数据 （3）统计技术注意事项 2、抽样检验 （1）全数检验 （2）抽样检验 （3）抽样检验的风险 3、做了控制图后派上什么用途？ 4、变差分析步骤 5、过程能力指数的计算 6、测量系统分析(MSA) （1）偏倚 （2）重复性 （3）再现性 （4）稳定性 （5）线性 7、案例：上海GM供应商质量改进程序 8、程序 9、产品质量策划时间表 10、计划与确定项目 11、产品设计和开发 12、控制计划 13、产品质量策划环 14、评审的流程 15、质量功能展开的应用步骤 16、相关矩阵 17、章鱼图应用举例 18、乌龟图应用举例 八、分析供应商的质量 1、产品的诞生 （1）产品设计和开发 （2）过程开发 2、批量生产 （1）分供方/原材料 （2）生产（每一道工序） （3）运输/搬运/贮存/包装 （4）缺陷分析，纠正措施，持续改进 3、顾客关怀/顾客满意度 （1）是否满足顾客对质量管理体系、产品和过程的要求？ （2）顾客关怀是否得到了保证，是否收集和处理了顾客抱怨？ （3）对抱怨是否快速反应，确保了产品供货？ （4）与质量要求有偏离时，是否进行了缺陷分析并实施了改进措施？ （5）员工素质是否满足了相应的岗位要求？ （6）是否通过定期的内部审核？ （7）是否满足了顾客对于包装、周转箱的标识以及数据交换的要求？ 九、提升供应商的质量 1、现场改善工作于五个步骤，每个步骤相当于一个“S” （1）第一步：有用 （2）第二步：有序 （3）第三步：整洁 （4）第四步：标准化 （5）第五步：纪律 2、头脑风暴法 （1）确定题目 （2）遵循一些具体的基本规则 （3）在许多情况下，以下“程序性规则”也有帮助的 （4）对会议的论题展开头脑风暴 （5）程序观念 3、持续改进 4、解决问题的方法 十、供应商质量管理 1、供应商质量管理 （1）采购与质量管理的概念 （2）全面质量管理 （3）全过程质量管理 （4）全员参与的质量管理 （5）全企业质量管理 （6）PDCA （7）服务质量管理与产品质量管理的区别 2、质量成本 （1）什么是质量成本 （2）质量成本的构成 （3）各种质量成本之间的管理 3、采购质量管理的基本技术 （1）调查表法 （2）因果法 （3）抽样检验 （4）技术标准型一次抽样方案 （5）直方图 （6）质量功能展开 十一、供应商合同管理与规范 1、什么是供应商合同？ 2、为什么要进行供应商合同管理？ 3、供应商合同应包括的内容 4、合同终止的原因 5、续签或转向其它供应商须考虑的问题 6、转换成本的概念,与供应战略匹配 十二、供应商谈判技巧与策略 1、如何了解谈判的背景与策略及其对供需双方的意义 2、如何分析谈判的环境与挑战 3、如何更好的进行谈判的过程处理 4、如何为谈判的各阶段分配资源 5、采购谈判中的战术运用与谈判结束 6、谈判的其它要点 7、谈判收尾技术

查看详情>> 一、班组长的职责 1、班组长的定义 2、班组长在企业中的地位和作用 （1）班组是企业生产经营活动的基本单位 （2）班组是企业最基层的管理单位 （3）班组是生产流程的衔接要素 （4）班组是提高职工素质的基本场所 （5）班组是激发创意、解决问题的团队 3、班组长的素质要求 （1）专业能力 （2）目标管理能力 （3）问题解决能力 （4）交流、交际能力 （5）倾听能力 （6）组织能力 （7）幽默的能力 （8）激励的能力 （9）指导员工的能力 （10）培养能力 （11）控制情绪的能力 （12）自我约束的能力 （13）概念化能力 4、管理的原则和要点 5、管理者的基本要求 （1）对现场管理干部的十项要求 （2）现场管理的要点 6、新官如何上任 （1）改变思想 （2）工作开展 （3）明确自己的职责任务 （4）带人先带心 二、目标管理 1、目标管理概述 （1）目标管理的定义域理论 （2）目标管理的意义 （3）目标管理的目的 2、目标管理的类型及制定原则 （1）目标管理可分为两类 （2）SMART制定原则 3、目标管理运行程序 4、目标管理的执行 5、目标管理的追踪 6、目标管理的修正 7、工厂中常见的管理项目 三、 生产计划排配 1、生产计划的描述 2、工作内容 （1）产品负荷分析 （2）人力负荷分析步骤 （3）机器负荷分析步骤 （4）短期的产能调整 3、销售计划与生产计划 （1）存货生产型 （2）订货生产型  年销售计划  月生产计划  周生产计划  日生产计划 4、工作指派 （1）部门生产计划 （2）制造指令单 （3）工作指派原则 5、日程基准 6、存货与订货生产流程 7、生寒进度管制 （1）进度管制之范围 （2）进度管制之方法 （3）生产管制之工具 8、生管组织 （1）生管组织 （2）生管人员的甄选 （3）建立生产管理制度 四、员工管理 1、人力资源的特点及分析 （1）人的定义 （2）人的需要 （3）人性理论 （4）人力资源 2、人力结构原则 3、管理始于教育，终于教育 （1）新员工教育训练 （2）在职人员的训练与学习 （3）教育训练的重点 4、培训准备 5、培训阶段 （1）策划和准备 （2）说明操作 （3）让学员做 （4）观察教导 6、培训方法 7、培训效果确认 8、多能工的训练 五、设备设施管理 1、设备、设施的分类和定义 2、设备的使用、点检、保养 3、管理程序 （1）台账登记 （2）编码管理 （3）制作日常点检、保养的指导书 （4）制作点检记录表 （5）点检担当者 六、 质量管理 1、定义 （1）质量 （2）质量管理 2、标准与标准化 （1）根据生产要素来区分 （2）标准的执行 3、问题的把握与改善 （1）为题意识 （2）问题的发现 （3）解决问题的步骤 问题的明确化    问题现状的掌握  目标的设定  界定问题发生的原因    原因分析、证据调查  针对原因的对策、方案的拟定  对策的可行性分析  对策的实施   效果的掌握  标准化 4、PDCA 5、新QC七大手法 （1）亲和图 （2）头脑风暴法 （3）关联图法 （4）系统图法 （5）矩阵图法 （6）过程决策程序图法 （7）箭头图法 七、现场管理 1、现场管理的金科玉律 2、生产活动的6条基本原则 （1）后工程是客户  （2）必达生产计划 （3）彻底排除浪费 （4）作业的标准化  （5）有附加价值的工作 （6）积极对应变化 3、现场的日常工作 （1）现场的质量管理 （2）现场的成本管理 （3）交期管理 （4）现场实际作业应把握的内容 （5）基本方法 （6）注意事项 4、作业日报的管理 5、现场管理的实施方法 6、生产准备 7、抓住重点 8、晨会制 9、5S管理 （1）5S的含义 （2）5S推行内容 10、看板管理 11、安全管理 （1）生产安全5大原则 （2）事故系统要素 （3）安全组织保障原则 八、 信息沟通与协调 1、如何进行协调 （1）要有高度的自信心 （2）避开拒绝的锋芒 （3）要有灵活多变的策略 （4）要解决他人拒绝时提出的理由 2、与下属的沟通协调 （1）与下属沟通的注意事项 （2）与下属沟通的原则 3、如何与上司沟通 4、如何处理与员工的冲突 5、如何提高说明能力 九、自我成长和提升 1、管理角色的自我评价 2、危机意识 3、自我时间管理 4、如何面对上司的批判 5、自我塑造的方法 6、如何开发自己的感情能力 7、职业生涯规划 （1）职业生涯规划的定义 （2）职业生涯的四个阶段 （3）影响职业生涯规划的因素 （4）职业生产设计的步骤 十、案例分析 1、当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？ 2、当自己请假时，应如何安排工作？ 3、间接上司亲自指挥自己工作怎么办？ 4、与上司意见相左怎么办？ 5、如何将员工的意见向上司反映？ 6、如何向员工传达执行上面的决议？ 7、如何对待员工的越级报告？ 8、下属爱打别人的“小报告”怎么办 9、如何处理员工抱怨 10、如何对待不服自己的员工？ 11、员工吊儿郎当怎么办？ 12、如何处分违纪员工？ 13、如何管理技术员工？ 14、如何培养接班人？ 15、当下属辞工怎么办？ 16、该与员工靠多近？ 17、如何安慰失意的员工 18、如何使自己与众不同？ 19、碰到无法沟通的同事怎么办？ 20、公司从来不派我到外面培训，什么东西也学不到，怎么办？ 21、如何提升自己的能力？ 22、脱产求学是否必要？ 23、跳槽多是否意味着对企业“不忠诚”？ 24、理想为什么离我这么远？ 25、当自己辞工了该如何做？  

查看详情>> 一、精益生产概论 1、什么是精益生产 2、两种不同的制造模式 （1）JIT：准时化生产 （2）MRP：规模经济 3、丰田精益生产模式 4、精益生产的五个原则 （1）价值：站在客户的立场上 （2）价值流：从接单到发货过程中的一切活动 （3）一个流：生产线保持的流动 （4）需求拉动：按需求生产 （5）尽善尽美：没有任何事物是完美的，应不断改进终极目标：降低承办、改善质量、缩短生产周期 二、精益生产要消除的七种浪费 1、返工 2、过量生产 3、搬运 4、多余动作 5、等待 6、库存 7、过程不当 三、流的概念介绍 1、单件流概念 2、单件和作业生产 3、工艺编号和地址 四、看板管理 1、控制点看板系统图 2、车间目视进度和状态看板 五、5S与目视管理 1、5S管理 （1）整理 （2）整顿 （3）清洁 （4）清扫 （5）素养 2、目视管理——直观工厂 （1）从管理的过程看      事前      事中      事后 （2）大部分的管理者对于事前的管理跟事后的管理都已经具备了相当充分的意识，但是对事中的管理，关注的并不够。 （3）企业布局总平面图 3、使工厂生产运行直观化，时时事事处于受控状态 4、标识管理 （1）工厂布局、设备设计、工艺过程、工作区、物料区 设计考虑直观管理内容。 （2）信息公布、标准运用使人人都能容易认识不合格及异常并予以纠正。 5、关于“直观工厂”的研讨 六、全员生产维护 1、设备运行的有效率 （1）总的设备有效性 （2）全员设备维护 （3）快速换型 2、设备的能力损失 3、切削设备的总出力计算 4、改进设备的有效性 5、全员设备保养 6、一些关键的维修数据 7、操作责任人的概念 8、快速换线/换型 9、快速换型改进机会 （1）80%  之改进机会来源于现场管理 （2）10%  来源于设备本身 （3）5%   来源于工夹具 （4）5%   来源于产品设计 9、设备加工周期分析 七、物料运动和拉动系统 1、拉动系统：看板如何工作 2、拉动系统：补充看板工作系统 （1）在正确的时间以正确的方式按正确的路线 （2）把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时 （3）每次都刚好及时 八、精益计划 1、精益实施策略 （1）为什么我们公司要精益生产 （2）角色和培训 （3）差距评估及精益指标 （4）精益进程时间表 3、坚持全方位的变化 （1）生产部门 把支持功能从中央分散，建立产品团队 用团队解决问题并施行改进 整顿工作场地 消灭浪费，实施流动 （2）计划调度部门 依靠“拉式”系统 监控更少的工作中心 通过目视控制系统来管理 （3）维修管理部门 设备可用性与可靠性成为焦点 单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间 快速换型生产与灵活性成为焦点 单元/流动线工具与换型管理 （4）质量部门 用失效模式分析设置监控/检验点 在可能的地方进行差错预防 支持作业单元/U型线团队处理改进事宜 （5）采购部门 供应与需求“拉动”速率相连接 采购的准则：交货期 – 质量 – 价格 供应商需要培训与技术支援 （6）市场营销部门 准确及时的需求信息反馈 小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击 避免紧急订单 促销策略与营运部门一同制订 （7）产品开发部门 以可制造性设计/可装配性设计为重点； 标准化产品； 一次性合格生产设计； 减少设计与成形产品的周期时间； （8）工艺部门 标准化工艺； 生产线速率/节拍时间的考虑，远离传统的“工位效率”的考虑； 差错预防工艺； 将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力，可靠性与柔性）上； （9）人力资源部门 实行培训计划 支持问题解决团队/建议制度 企业文化和绩效考评系统 4、精益征程：路有多长？ 5、精益实施之进程

查看详情>> 一、供应商管理概述 1、采购供应工作流程 2、企业采购供应工作的症结 3、供应商管理概述 4、评估/选择/考核/关系管理/开发 二、供应商的评估 1、寻找供应源 2、寻找供应商的途径有哪些？ 资源搜寻战略 3、供应商评估 （1）供应商评估的方法 （2）建立评估基本标准 （3）我们的评估标准是否合理？ （4）选择供应商应考虑的六大条件 4、供应商评估的意义 5、供应商评估体系建立 案例1：评估体系的建立 三、供应商的选择 1、供应商选择原则: 2、供应商选择的步骤与方法 3、对单一供应商的选择 （1）其他部门指定供应商怎么办？ （2）客户指定供应商怎么办？ 4、如何考虑价格与质量因素选择供应商？ （1）了解供应商定价的主要方法 （2）性价比？怎么比？ 四、对供应商考核评定 1、对供应商考核的量化管理 2、供应商等级评定的定量分析指标 3、供应商等级评定的定性分析 4、供应商等级评定目标 5、如何对合格供方进行有效管理 （1）案例2：考核工具的实操应用 （2）供应商绩效考核五大步骤与19个必不可少的细节 6、供应商评估指标体系与评估方法 案例3：等级评定系统的建立 五、供应商开发 1、什么是“供应商开发”？ 2、供应商开发目标 3、供应商开发的方法 4、新产品开发中如何避免采购措手不及？ 六、供应商质量管理 1、供应商质量：管理与控制相结合 2、供应商产品质量问题、服务质量问题应该归谁负责并解决？ 3、对供应商质量管理的四个层次 （1）SQE应归属于哪个部门更合理？ （2）对供应商实施质量制程保证的二种措施 4、供应商质量管理的步骤与方法 5、对供应商产品及服务质量的控制 6、如何评估供应商质量 7、如何考核供应商质量：四大内容与12个细节 8、对质量问题抱怨的分析与处理 9、供应商产品质量改善与成本降低的应对策略 七、供应商关系管理 1、决定供应商关系的因素 2、买卖双方力量对比影响关系决策 3、供需合同管理 案例4：合同风险与招标陷阱防范 4、供应商关系的五种类型分析 （1）如何改善企业在供应链中的地位 （2）供应链五角分析模型的价值、地位分析与对策欲建立稳固、可靠供应商关系，如何入手? （3）避免部门间冲突与矛盾,采购管理部门怎么做?质量管理部门怎么做？ 5、供应商关系管理的价值 6、库存管理的途径与方法 八、控制与管理供应商 1、如何控制供应商 2、如何防止被供应商控制 （1）对单一供应商的管理与控制 （2）单一供应商应对策略？ （3）案例5某公司对单一供应商管理 （4）如何避免供应商突然断货 3、跟单的重要性(被动的供应商管理) 4、优化供应商结构 （1）控制采购的总拥有成本 （2）采购成本控制 （3）供应商资源整合的策略 5、为全面的供应链管理作准备 案例6分享战略合作，从不良品改善开始

查看详情>> 一、企业的挑战 1、企业生存/发展——成本是否满意？ 2、衡量运用预防性质量保证方法的经济性的尺度是它的花费和收益之差 3、新旧质量观对比 4、旧/新的关于成本与质量关系的的假设 5、失误成本举例 （1）内部 （2）外部 二、供应商的开发和评定 1、选择合适供应商的市场背景 （1）微利时代更凸现采购价值 （2）商业环境的改变导致供应链复杂程度提高 （3）采购成本由20％提高到60％－80％ 2、现代市场促使采购角色的转变—经营观点 （1）传统观念 （2）现代观念 3、现代市场促使采购角色的转变－政策及操作 （1）传统观念 （2）现代观念 4、使用现有供应商或开发新供应商的考虑依据 5、供应商数量 6、供应商的关系 7、质量管理的基本概念和原则 （1）什么是供应商的合格的产品质量 （2）供应商产品质量保证的三不原则 8、供应商应该考虑的问题 （1）采购市场结构与产品价格 （2）价格分析的原则 （3）从客户的角度看供应商的报价 （4）从供应商的角度看自己的报价 （5）成本与价格的关系 9、DMAIC过程活动重点及其工具 三、衡量供应商的质量 1、统计技术 （1）统计技术的分类 （2）收集统计数据 （3）统计技术注意事项 2、抽样检验 （1）全数检验 （2）抽样检验 （3）抽样检验的风险 3、做了控制图后派上什么用途？ 4、变差分析步骤 5、过程能力指数的计算 6、测量系统分析(MSA) （1）偏倚 （2）重复性 （3）再现性 （4）稳定性 （5）线性 7、案例：上海GM供应商质量改进程序 8、程序 9、产品质量策划时间表 10、计划与确定项目 11、产品设计和开发 12、控制计划 13、产品质量策划环 14、评审的流程 15、质量功能展开的应用步骤 16、相关矩阵 17、章鱼图应用举例 18、乌龟图应用举例 四、分析供应商的质量 1、产品的诞生 （1）产品设计和开发 策划 落实 （2）过程开发 策划 落实 2、批量生产 （1）分供方/原材料 （2）生产（每一道工序） （3）运输/搬运/贮存/包装 （4）缺陷分析，纠正措施，持续改进 3、顾客关怀/顾客满意度 （1）是否满足顾客对质量管理体系、产品和过程的要求？ （2）顾客关怀是否得到了保证，是否收集和处理了顾客抱怨？ （3）对抱怨是否快速反应，确保了产品供货？ （4）与质量要求有偏离时，是否进行了缺陷分析并实施了改进措施？ （5）员工素质是否满足了相应的岗位要求？ （6）是否通过定期的内部审核？ （7）是否满足了顾客对于包装、周转箱的标识以及数据交换的要求？ 六、提升供应商的质量 1、现场改善工作于五个步骤，每个步骤相当于一个“S” （1）第一步：有用 （2）第二步：有序 （3）第三步：整洁 （4）第四步：标准化 （5）第五步：纪律 2、头脑风暴法 （1）确定题目 （2）遵循一些具体的基本规则 （3）在许多情况下，以下“程序性规则”也有帮助的 （4）对会议的论题展开头脑风暴 （5）程序观念 3、持续改进 （1）用户焦点循环 （2）“PDSA”循环 （3）“SDCA”循环 4、解决问题的方法 5、质量差错的注意事项 七、如何建立双赢的供应商关系 1、何为精益生产方式 （1）精益生产管理方法上的特点： （2）精益生产基本目标 2、全面成本管理体系TCM （1）成本管理的三全性 （2）将科学性，主动性，一致性融入其中 3、IE生产效率提升 （1）设备 （2）人 （3）工艺 （4）布局 4、戴明质量管理14原则